常關心的公司治理的問題，也就是要回答一個基本命題：公司是誰的公司？我們的答案是公司不但是股東的公司，而且是員工的公司。員工應該把自己的追求融入到公司的長遠發展之中，透過公司的迅速發展，從而體現員工個人的價值。”由此，柳傳志所確立的聯想的價值觀是要解決企業為誰而存在的問題，或者說是公司存在的價值，把公司看成是股東和員工的公司，將公司利益和員工的個人利益聯絡在一起，將公司的前途和員工的個人發展緊綁在一起，是聯想集團能夠凝聚員工的根本理由。 利益共同體：提升未來前景 我們在第五章“利益共同體”中提出中國先鋒企業的利益共同體的形成對於企業的戰略發展起著尤其重要的作用，這其中包括兩種利益的共享關係：一是價值鏈之外的利益關係，包括與政府利益共享以及來自社會的支援等，也包括與競爭對手結盟或是其他利益的共享；二是以企業自身價值鏈為研究基礎的價值鏈上的利益共享，包括企業和內部員工、股東，與價值鏈上游的供應商，下游的客戶等等。我們認為企業自身必須先具備“站得高”的能力；而企業的內外利益共同體驅動企業“站得更高，望得更遠”。可以想像，如果以30英里的速度開車，我們可以設計一個持續20年的遠景使命，因為我們需要20年才能到達下一座城市，只需要在少量地方調整方向。但如果我們現在以100英里速度行進，只用10年或5年就到達了，所以我們考慮到的只是5年或10年的規劃，必須更快地調整自己，避免在高速公路上發生事故。既然我們身處不斷加速的世界經濟環境，我們必須清楚原先的長期規劃時間段已經被縮短了；企業領導者要考慮得更多更細；時刻帶動相關成員向目標靠近；必須協同外部力量為公司調整和制定下一個遠景，激發內部員工向同一方向努力。 價值鏈成員：遠景使命的物件和執行者 TCL收購施奈德之後的第一件事是尋找一個足夠好的執行長。6李東生看重的第一人是當地人，條件都已談妥，結果對方突然家裡出事無法上任。第二個也是當地人，但他做的年度預算目標董事會沒有透過。就此，李東生只好把在香港上市的TCL國際（控股）的運營總經理孫熙偉調來兼任執行長；然後又把集團研發中心的負責人、前微軟研究院副院長任健派去當運營總監，最後總算請到了一位在德國工作多年的荷蘭人做營銷副總裁，核心管理層才算組建起來。而中層還是以原公司的骨幹為主。沒有了生產部門的施奈德儘管只有80個人，但人均成本卻是國內的十倍。 畢竟羅馬不是一日建成的。TCL在這個案例中的無奈折射的正是中國企業不斷壯大和發展的過程中面臨的一個最直接挑戰：如何網羅和留駐合適的人才以推動企業的長期運營。員工加入一個公司，都要和公司簽訂一個合同，表示自己願意在公司從事相關工作並和公司成長的意向，但是這僅僅是個書面的契約，嚴格說來只是約束了雙方的勞資關係。事實上，企業還需要做進一步的工作，就是與員工建立起組織的心理契約，這個契約需要讓員工明白企業的目標和自己的目標，雙方達成一致員工才會賣力工作，同時降低員工流動的不確定性。 2000年11月，在4年內一手將創維電視的銷售業績從7億元做到43億元的前創維中國區域銷售部總經理陸強華，發表了《致創維銷售體系全體員工的公開信》。7 陸強華在信中徹底公開了他與創維集團4年來的恩恩怨怨，並攜 150多名精兵強將投奔競爭對手“高路華”。一個原本簡單的高層員工流動，卻演變成一次對原企業的致命打擊。我們不得不關注這樣一個問題，為什麼企業發展了，經理人卻是選擇了離開？——當企業越是發展，內部越容易忽略利益分享，不健全的制度成為挫傷員工積極性的重要原因，也常常削弱了員工對企業的感情。 我們認為企業的遠景使命應當以企業價值鏈上的利益共同體為基礎和物件，這指的是參與企業運營的員工、管理者、供應商和客戶群，即各個要素環環相扣，相互依存，相互補充，相互促進。企業領導者根據自己的理想主張確立了企業初步的遠景使命，他必須以價值鏈上利益共同體認可的方式作出闡述——包括經濟價值的整合和精神價值的塑造。這意味著企業透過把各單元的價值進行重組和提升，將企業領導者的價值觀轉變為價值鏈各成員的共同取向與意志，對內取得向心力和凝聚力，對外構成形象力和影響力。 與員工設立共同“遠景” 企業要構建什麼樣的遠景，8才能令員工早上一覺醒來發現自己在銀行裡有了足夠多的錢，完全可以不再上班的話，依然會留在這裡工作？哪些更深層次的目的會激勵員工繼續