。同時，IT服務業的市場發展為運營商提升在價值鏈中的位置，創造新的效益來源提供了難得的發展機遇。電信運營商在業務模式、流程和組織方面正發生著前所未有的變革和調整，在資訊化建設和IT服務中極力尋求自身的發展空間。為尋求業務的競爭優勢，降低運營成本，運營商需要在成本、規模和專業化方面都具有相對優勢的合作伙伴。產品僅僅是解決方案和服務的載體，客戶最終需要的是滿足其業務需求的、從基礎設施到應用程式的、端到端的解決方案和服務。電信裝置供應商只有改變以產品為導向的模式，轉為真正的以客戶需求和客戶服務為導向的模式，積極與電信運營商進行價值鏈重整，提供多業務的整體解決方案，才有可能在價值鏈競爭中構築優勢。IBM、朗訊、愛立信已認識到這一點，並堅定不移地進行了業務轉型。行業環境在變，華為意識到抓緊進行相應的業務變革、流程重組和組織調整，對服務市場進行戰略性佈局，是非常有必要和迫切的。 從提供基礎售後服務實現向整體解決方案提供商轉變。客戶最終需要的是服務，而產品只是服務的載體。但是目前華為在客戶眼中主要還是一個裝置供應商，透過給客戶講賣點來賣自己的產品。隨著最終客戶業務需求的不斷變化和技術的不斷進步，任何一家供應商都難以提供客戶需要的所有產品，並將其做到最好的程度。透過服務變革，加大高階服務的投入，逐步形成華為對整體服務解決方案的提供能力。華為可以整合本身的產品，也可整合友商的產品，再加上定製化的軟體開發，向客戶提供整體解決方案，這是華為從裝置供應商轉向整體解決方案供應商的重要道路之一。 當微軟、英特爾、思科分別在各自領域謀求橫向一體化的時候，IBM卻在微軟與英特爾所組建的Wintel霸權聯盟中找到了突破口，那就是依託Wintel工具向客戶提供提升客戶價值的解決方案。這是IBM非常明智之處。對華為而言，與業界最佳相比，雖然在很多產品領域還沒有做到可以在滿足客戶需求方面佔據絕對競爭優勢，華為透過系統整合、產品整合以及業務與軟體開發，構築整體解決方案的優勢。 華為將售後服務的優勢轉化為整體服務提供商。由於產品越來越同質化，服務就成為贏得客戶支援的關鍵。我們擁有基於產品售後服務的口碑，但脫離了產品的服務品牌相對還比較弱，服務口碑與服務產品品牌之間存在裂隙。相對於小的裝置整合服務公司而言，華為對通訊核心網路和裝置有著深刻的理解，並具有強大的技術研發力量，在發展過程中已經積累了豐富的經過實踐證明的管理知識，因此華為也有能力在服務上競爭。相對跨國企業，華為具有良好的服務口碑和服務體系，能夠更加貼近客戶需求並贏得客戶的信任。華為目前的關鍵是對裝置、網路的深刻理解，把在品牌和研發上的優勢延伸到增值服務中，轉化為服務產品的優勢。  ＇返回目錄＇  
第八章 機會從來都沒有過剩（5）
基於這個目標，華為正在進行服務變革和結構性調整，不僅在原有裝置售後服務方面繼續保持優勢，提供高質量的服務，而且推出可供客戶選擇的專業服務、整合服務、外包服務等高階服務，滿足不同客戶的個性化服務需求，以期支撐客戶業務的快速發展。透過組織結構調整，分別建設售後服務隊伍和專業服務交付隊伍，保障基礎服務與專業服務的交付質量。儘管客戶需求在不斷變化，華為及時提出了“專業、快捷、熱忱”的服務理念，以客戶需求為導向，謀求與客戶的雙贏發展。 快速反應的必要條件：利益共同體 首先讓我們來了解價值驅動因素影響下的典型商品市場的動態，這些動態並沒有細緻到客戶的個性化需求，我們將重點先放在普遍的商品市場的動態規律。我們以圖來說明商品價格在市場上的一般變化特徵；我們由低處出發，按順時針方向迴圈閱讀此圖。 圖 太多的企業如同騎在木馬上旋轉的小孩子一樣執行於商品市場中，它們需要積極與主動8 當價格處於週期中的低點時，市場上首先表現出躁動。這通常是生產商企圖藉此刺激價格上漲，儘管上漲幾乎沒有事實依據，但它會暗示供給不足。9諸如供應能力受到潛在限制或人為自然災害是如何嚴重之類的謠言會刺激商品驅動因素。市場會出現許多謠言，如，某種材料在自然界的稀缺，某工廠發生了爆炸或為進行必要的維修需要關閉等。生產商在合作中可能會互相聯合（是生產商之間的相互聯合，而不是參與它經營的供應商或分銷商），供應商也會開始縮減規模或投資於儲備。這些驅動因素表現為由於供應不