但我的想法是，美國公司到大陸設廠，這意味著你原來所具備的優勢已經蕩然無存了，但是別人所具備的技術優勢、市場優勢，你仍然不具備，到那時候你就沒辦法生存了。現在在中國大陸市場上，原來主要的中國品牌都走下坡路，但外國品牌進來，雖然一開始不行，但現在都上來了，像西門子、LG、日本松下，比較可悲的是，現在中國大陸市場只剩下海爾在面對這些洋品牌了。從這個角度來看，當時我們到國外去，不是像外界看到只是表象的工資高低問題，到國外去我的應變能力就有了，在各種市場制度和國際品牌競爭時，我的技術素質、應戰能力都可以得到很大的進步，反而那些守在國內的肯定是不行了。9 和張瑞敏一樣，英雄領袖對行業目標、標準和機會的“悟”性驚人。格林柯爾董事長顧雛軍主宰制冷帝國的戰略同樣是引領行業戰略的鮮明案例。10 顧雛軍對自己的製冷帝國有一個粗線條的描繪：技術全球領先、規模世界第一、品類全面覆蓋、市場國內外均衡。他透過運用高超的資本運營技巧，利用科龍這個平臺，先後併購吉諾爾、上菱、美菱電器等多家冰箱製造企業，從而打造出貫穿製冷業上下游的產業鏈。目前，除在中國香港上市的格林柯爾外，顧雛軍在中國大陸還控股擁有了科龍電器、美菱電器，擁有5個家電品牌（科龍、容聲、華寶、康拜恩、美菱），控制的上市公司的市值已近百億元。格林柯爾已在順德、營口、成都、吉林擁有4個冰箱生產基地，8條冰箱生產線，400萬臺的產能。 由於冰箱行業的進入門檻很高，一條冰箱生產線的投入動輒數千萬元。顧雛軍的冰箱整合戰略同時是一種稀有資源控制戰略。以較為便宜的價格把國內閒置且裝置狀況良好的冰箱生產線蒐羅一空後，顧雛軍在冰箱生產成本上構築了一個每臺150元的壁壘。11新的廠家再想進入冰箱行業，就必須投巨資購買新的生產線，在生產成本上一開始就處於極大的劣勢，從而失去競爭能力。冰箱業競爭格局的改變透過了行業整合，顧雛軍成功地抬高了中國冰箱業的進入門檻，同時降低了冰箱的生產成本。顧雛軍整合中國冰箱行業以後，即使有願意冒巨大風險的新進入者，在中高、中低檔冰箱市場上也沒有機會了，惟一的可能是靠技術優勢，爭奪高階市場。 不到兩年，顧雛軍用資本的力量串起了一條貫穿製冷業上下游的產業鏈。格林柯爾與科龍、美菱實現了縱向一體化，而科龍、美菱則走上橫向聯合。這種戰略性併購使相關企業實現了互補性的整合，資源上的優勢疊加和運作上的戰略協同，使顧雛軍透過企業整合實現了產業整合，迅速取得了製冷業的行業領先地位。 又如聯想楊元慶在2002年年底推出“關聯應用”技術時，就一直在描繪一個遠大的目標，把聯想的關聯技術標準變成中國乃至世界的技術標準。在成功與3、NEC、西門子以及松下等知名企業成功結成戰略合作伙伴關係後，任正非在繼續鞏固國內陣地的同時，同時把國際化作為一個未來重要的發展策略，選擇ITU電信展這一通訊領域最重要的展覽作為切入點再次提速其國際化的步伐。寶鋼集團謝企華就將寶鋼的鋼鐵行業戰略明確為將寶鋼集團建成“六大鋼鐵精品基地”，即汽車用鋼、石油管、造船板、不鏽鋼、電工鋼和高效建築用鋼，同時將集團發展戰略定位於成為實業、金融、貿易並舉的大集團公司。在研究過程中，我們將其他先鋒企業的領導者作了同樣的發展過程追溯。我們發現，英雄領袖所具備的引領行業戰略的能力往往超過期望價值，這其中以如下三點為最重要的特徵： ■ 設定具挑戰性且維護行業利益的目標併為之努力，高度投入。 ■ 尋找方法超越先前標準，參與制定相關的技術、服務標準，成為標準的制定者。 ■ 大膽尋找及完善增加價值的方法，對所涉及的機會全面理解並設法處理風險。 創造新市場 用手機就能控制家裡的音響，數碼相機拍照後能用電視欣賞，掌上電腦上儲存的遊戲可以在電視上顯現，憑藉關聯協議裝置，手機變成遙控器控制燈光和窗簾，掌上電腦、膝上型電腦、家電也可以互相連線……2002年年底，在聯想的e…home展示廳裡，聯想用關聯技術為大家展示了未來的資訊化生活。在這次聯想創新大會上，聯想首次提出其關聯應用戰略，即，透過對個人資訊、企業資訊和社會資訊的最終統一聯絡，從而實現以主動的（Proactive）方式、無縫的（Seamless）整合（Integrate）網路資源，為客戶提供高效（Effective）、貼切（Proper）的服務，簡稱PIPES理念。楊元慶，這位2001年4月從柳傳志