一支全球力量的生成（1）
對通訊行業本質的深刻認識，使任正非得以建立一整套全球視野的戰略思維，並找到了間接路線與模式力量，以一貫之。
——題記
任正非曾自我解嘲說，因無知跌進了通訊裝置這個天然的全球最激烈的角力場，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。這個角力場的生存法則很簡單：你必須首先是一支全球力量。而中國員工的心理素質和技術素質，還不足以支撐一流的全球化大公司。這個深刻的憂患，一點沒有阻擋任正非往前走的果斷。2005年一連串的事件，使華為成為國內國際媒體的聚焦點，顯示一支全球力量日漸成型。
焦點華為
任正非入選2005年《時代週刊》全球“建設者與鉅子”100名排行榜。這是中國唯一入選的企業家。《時代週刊》的評價說，華為正重複當年思科、愛立信卓著的全球化大公司的歷程，並且正在成為這些電信巨頭“最危險”的競爭對手。
與英國電信巨頭馬可尼的競合
年初在英國電信（BT）21世紀網路供應商的招投標中，華為擠掉英國老牌電信裝置供應商馬可尼而成為短名單成員。接著進入7月份又傳出華為正在洽購馬可尼的訊息。馬可尼是老牌英國高科技企業，去年還是英國貿工部頒佈的8大高科技公司之一，機構遍佈100多個國家，在世界電信發展史以及電信裝置行業中有著深遠影響力，是英國曆史上最大的電信裝置公司。而華為已經積累的在通訊市場最為稀缺的資源——把握前衛技術的創新力量和迅速應對變化的模式力量，對於啟用馬可尼的現有資源、轉換大公司慣性，有著重要的意義。投資者看到了這一點，馬可尼一公佈訊息，股市跟著就漲。兩個相互需要的戰略伙伴，以多方共贏的局面攜手開發歐洲市場，當會讓世界側目。
印度增資事件
華為的全球發展勢頭，引發了我們的大國鄰居印度的警惕。華為擬增資1億美元以擴充在印度的研發中心和製造基地，印度卻以國家安全為由，強化對增資方案的審議。接著便有印度官員傳出，華為增資可以，但是要由本地夥伴參與。印度的糾葛，把一個戰略性問題推到前臺，作為一支全球力量的華為，究竟如何本土化？本土化有利於提升跨國公司在本土的企業形象之外，就地融資也有助於減少跨國公司母公司的資本投資成本，使資金與投資專案更加匹配，從而規避匯率風險，同時也讓當地投資者享受華為高速增長的福利。這個王者之師的根本不會滑出任正非的視野。
與3結盟的變異
在媒體熱評TCL不得不應對阿爾卡特與湯姆遜接連退出合資公司、自己獨挑兩個虧損巨大的攤子時，華為與3的合作則以相反方向的發展吸引了眼球。起因是這樣一個矛盾現象：一方面3在美國宣佈2004年合資公司華為3虧損1450萬美元，另一方面3又在中國為了爭取2％的控股權而與華為展開了艱苦的談判。當初合資協議中有一條規定，3可視具體情況在兩年內將股權比例從49％提高到51％。2003年的合作，是在應對思科起訴時，華為急於尋找強援，明顯帶有權宜之計的特徵，並不是在大戰略指導下的一種經得起考驗的長期合作。可是，華為成長太快了！華為已經進入3G和下一代網路的一線陣營。那種合作模式，已經不合於華為今天的發展勢頭。適應環境的變化，華為果斷變線，當屬意料之中的事。局外人難以推測雙方利益的捭闔，最後一定是某種妥協的產物。或許，任正非推崇的拉賓“以土地換市場”的策略又會在這一合作中顯身。
數字華為
在中國電子巨頭整體出現鉅額虧損的當口，華為的數字卻一枝獨秀。經畢馬威公司審計的資料顯示，華為2003年及2004年上繳的國稅地稅及各項海關關稅、增值稅金額分別為28億元和35億元。2005年上半年，華為實現全球銷售額330億元人民幣，比去年同期增長85％；上半年海外銷售達億美元，佔銷售總額的62％，並已超過2004年全年的國際市場銷售額。上半年利潤14億元。特別值得關注的是，85％的高增長主要靠創新解決方案推動，而在創新解決方案背後，則是持續的核心技術研發取得了突破性進展。從華為新進入了19家運營商看，華為正在不斷突破發達國家市場，包括成功入選英國電信“二十一世紀網路”供應商短名單。
一般人會為這些數字和成績所陶醉，帶領華為走過了18個年頭的任正非不會。因為思科走得更快。思科這個今年剛好走過20年的