能顛覆我們的行業；（c）我們能夠更好地利用核心能力和戰略資產，創造新產品、新市場或業務；（d）發現消費者未被滿足的最重要需求…潛在顧客，我們能夠滿足這些潛在需求並創造新價值。”
本書的下一部分，將講述怎麼利用洞察力來激發成千上萬的新觀點和商業機會，並且解釋為什麼要提出大量的戰略選擇，而不是集中所有注意力和資源尋找一個“大構想”。
創新挑戰和領導者的責任
創新挑戰：我/我們怎麼才能提出帶來重大創新的新觀點？
領導者的責任：
使用前面提到的4種視角，從4個維度開拓你的思維：挑戰傳統，利用突變，利用能力和戰略資產，瞭解消費者未表達的需求。
使這4種視角成為你公司未來獨特觀點的基礎。
在進行洞察以及驗證過程中爭取廣泛的公司人員的參與。
創新挑戰：我/我們怎麼知道自己在推動我們的思想…挑戰我們的核心信條？
領導者的責任：
用與以往不同的方式分析公司的市場和競爭狀況。嘗試透過問不同的問題得到不同的答案…使用傳統、突變、能力/資產和洞察消費者4種視角。
有系統地挑戰公司以及所在行業的商業模式。你也許決定保持一些現在的做法，但你應該有意識地這麼做，而不是盲目地根據慣性。
讓能提出新觀點的“外部人”…根據行業傳統來說沒有偏見的人參與組織的創新過程。
透過挑戰自己和別人以產生一系列豐富的集中的洞察發現。你能清晰描述“不知道、不受重視和未被充分利用”嗎？
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第四章 創造一個新機遇的激流（1）
擴大和提升企業的創新途徑
導讀
一個機構或組織中，每個人都有創新的潛力和衝動，但只有那些滋養創新精神的公司才能看到創新的成果。你曾利用網路鼓勵並蒐集創新想法嗎？你是否將你的公司對外開放？寶潔公司內部的所有研究人員都可以使用一個叫做創新網（）的入口網站去尋找他們可能遇到的科學難題的解決方案。這個網站有一個叫做“問我”的功能，這使研究人員可以就一個問題或者需求向世界上大約1萬名寶潔內部和外部的技術專家發帖求助。就像加里·哈默說的：“這些人的激情足以解決你的問題。”你瞭解谷歌如何鼓勵創新嗎？與你的猜測相反，谷歌並非靠高額獎金獲得創新和解決方案，因為創新來自於個體實現自我的天性，就像荷爾蒙的積聚一樣，不可阻擋。如果將你公司的未來寄希望於高明的領導層外加一個智囊團，你的公司也會實現創新，但這不是戰略性創新，而是暫時的衝動。此外，只有大約10％的創新能夠看到實效，你會坦然堅強地面對90％的失敗嗎？你是否還天真地以為創新就等同於產品創新？分析一下你敬重或者憎恨的但確實比你公司優秀的那些公司，會發現創新的完整概念是“模式”，客戶服務、渠道建設、生產/服務管理、產品設計、技術更新，哪個環節都缺一不可。
在第三章中，我們概括了一些建立一個創新戰略洞察力的基礎所需要的原則和方法。如果很好地發展了這種洞察力，那麼它所帶來的新穎視角會幫助你瞭解到重大創新機遇…其他公司可能忽視或忽略了這些機遇。它們會幫助你形成關於某一產品類別、市場區隔或者你正面對的產業挑戰的一個全新觀點。它們會激發以一種深刻的方式去改革你的核心商業模型的突破性理念，或者創造能夠直接平衡公司的核心競爭力和戰略優勢的新的“空白業務”。這一章描述了你的組織如何應用這些強有力的“探索領悟”生成一個涉及產品、市場和產業空間的充滿增長機遇的激流。
在接下來的內容中，我們將提出5個用於擴大和提升企業創新途徑的設計準則（不僅僅是你的產品研發途徑），這樣企業的新產品、新服務、新戰略和新業務就成為持續創造財富的溪流。
前3個設計準則有關擴大創新途徑…建立一個能夠從組織內外產生和獲取新穎思想激流的高收益流程。它們是：
1。 包含儘可能多的思想：為了搜尋新的增長機會，尋找可以利用組織內所有潛在創造力的方式…並且從你的客戶、供應商和合作夥伴的擴充套件網路中尋找。
2。 播撒足夠多的種子：你要意識到，創新在很大程度上是一個數字遊戲…為了得到完美的創意，你需要首先生成許多創意。
3。 拓