礎上制定開明的決策…考慮到長期性以及同某一創新專案相關的風險，這是尤為珍貴的。第二，管理者可以利用短期和長期的創新日程將目標和每天的努力聯絡在一起。
但是你如何正確收集創新績效指標呢？首先，僅僅採用現有的那些為研發或新產品開發所設計的指標是不夠的。儘管有些用處，但是這些指標只能展示有限的企業創新能力。它們不能夠測度出企業全部的創新能力。另一個失敗是過度強調技術開發，忽略了其他的創新機遇，比如商業模式創新。這些指標對研發和產品的關注使得它們相比之下不太適合服務產業或者高科技行業以外的產業和企業。
同樣地，僅僅測度企業創新績效的一兩個方面是不夠的。任何一個指標都不能孤立地傳達全部的資訊。正如一個企業的財務分析，分析家必須參考許多指標才能對企業的創新能力提出一個全面的評價。要想有效地對創新途徑進行管理，企業需要在每一個階段都有測度和指標…而且這些必須同報酬捆綁在一起。書 包 網 txt小說上傳分享
第十章 動態性地平衡供應和需求（9）
通常，建立創新產出的測度是非常簡單的…比如企業在過去一年裡推出的新產品、新服務或者新業務的數量，或者目前創新為企業帶來的成本和價格優勢，或者企業在過去的3年內推出的產品和服務佔總收入的比重。例如3M公司，它的目標是在任何時刻，至少35％的銷售額都來自推出不到5年的產品。
測度創新的投入也同等重要…例如目前用於創新專案的工時比重或者資金預算比重，還有創新吞吐量…每季度進入創新途徑的創意數量，或者在已提交創意中最終發展到實驗和風險專案的創意的比例，或者創意從提交到成型再到商業運營所花費的平均時間，等等。
一個全面的指標矩陣
惠而浦已經將創新途徑上各個階段創新績效的指標進行了細化。公司不僅僅測度其在全球範圍的創新投入、創新吞吐量以及創新產出，還包括領導者對創新的參與和貢獻，以及公司在多大程度上將創新納入企業能力。
在認真對待創新之前，惠而浦一直在同公司中對創新的各種偏見作鬥爭。惠而浦明白，僅僅測度創新產出是不會改進狀況的。相反，要想實現創新的雄偉目標，企業必須要測度影響創新投入的因素…比如工程師花費在真正的創新專案的時間比重，創新活動（提交和評審新產品和服務的創意，以及利用創新途徑來開發新創意等）的投入佔資金預算的比重。
惠而浦在一個特定的時間發出了改變的訊號，它要求部門領導者要留出15％的資金預算，將其分配給創新專案。公司並沒有給他們額外的15％去用於“頭腦風暴”或實驗。相反，公司要求他們在自己現有的運作預算中抽取創新資金，同時還要實現與之前相同的績效目標。這傳遞出了很簡單明確的資訊：要開發並實踐這樣的商業創意：
取悅消費者並給其驚喜…這與惠而浦的品牌戰略相一致。
具有打亂競爭對手陣腳的潛力。
具備帶來切實增長的潛力。
因我們而生，並對我們有利…這基於惠而浦的競爭力和戰略資產。
公司告訴他們：“沒有偉大的創意，就沒有資本。”
這個指令的實施並不考慮之前的運作績效，它很快就引發了大家的關注。部門領導者們開始詢問下屬：“我們有沒有產生足夠多的創意？目前我們在創新途徑裡有多少個創新專案？從事這些專案的人能勝任嗎？”這些領導者開始清楚，如果想在制定預算的流程中爭取更多的資金，那麼他們必須要有本部門目前運作的創新專案的第一手資料。他們意識到自己不能再持有類似“我希望同去年的績效一樣就行”這樣的態度。他們必須藉助創新來獲取資金預算。有趣的是，15％的規定僅僅是個開始。今天，惠而浦將30％的預算用於創新專案。這在焦點轉移以及高層對創新的承諾方面起到了至關重要的作用。
惠而浦使用過的另一個創新投入的測度是投入到真正的創新產品中的廣告比重。這聽起來有一些奇怪，但是想一下：從短期來看，與試圖透過對新事物投放廣告來改變消費者的預期和行為相比，一個部門對現有的產品投放廣告更有可能賺錢。絕大多組織的預設做法就是“維持現狀”，因此這也使得新產品和未成熟產品的廣告費用極其短缺，其理由通常是，“我們不能將太多的錢投入到這個新產品上，因為這個產品還不具有客戶群”。然而，如果企業不投入資金和能量尋找新顧客，又怎麼能夠為