有說什麼，只是將壺裡的水倒掉了一半，然後又交給年輕人。年輕人恍然大悟，一會兒就將水燒開了。智者對他說：“你一開始豪情壯志，樹立了很多目標，就像這個大水壺裝了太多的水，但是你並沒有充足的柴火去燒水，所以，要想將水燒開，你就得去找柴或者倒掉一部分水！”年輕人恍然大悟。回去後，年輕人將自己制定好的目標去掉了很多，只留下最容易實現的幾個，然後充分利用時間去學習相關知識，幾年後，他的目標都逐漸實現了。
人們可以透過這個故事瞭解目標管理的意義。人向來是不缺乏目標的，但是真正能按照自己所願完成目標的人卻很少。尤其是企業目標，公司將目標訂完了，但是員工覺得離自己卻很遙遠，甚至覺得與自己毫無關係。可是，企業目標是靠誰來完成呢？當然還是員工們，這就涉及到目標管理的學問了。目標管理是美國管理學大師彼得·德魯克1954年在其著作《管理實踐》中最先提出的，後來他又提出了“目標管理與自我控制”的思想。德魯克表示，人們不是因為工作才有目標，而是有了目標才確定究竟要做什麼。企業領導者要學會將企業的使命轉化為目標，而且還要透過目標對員工進行管理。當領導者確定企業的目標後，必須學會對其進行有效分解，轉化為各部門、以及每個員工的個人目標，最後領導者還要根據所分目標完成的情況對員工進行考核、獎懲。
目標管理提出後，這一理論在美國迅速傳開。當時，正是二戰後西方經濟恢復發展階段，企業急需新的策略調動員工的積極性，目標管理應運而生，並被廣泛運用，最後在管理界大行其道。
可以說，幾乎所有的企業家都受到了德魯克管理理念的影響，這其中不乏許多中國的企業家，只是他們自己不知道而已。試問一下，有多少家企業在實行績效考核？恐怕不在少數，績效考核正是德魯克提出的目標管理的結果。2005年，管理學教授趙曙明去看望德魯克時問他：“如果讓您向中國讀者推薦您的著作，您會選擇哪本？”德魯克不假思索地說：“《管理的實踐》與《卓越成效的管理者》。”因為德魯克在這兩本書中提出了“目標管理”的觀念，企業只有有了明確的目標，並且在內部形成共同協作的團隊才容易取得成功。
如今，目標管理在企業中最常見的形式就是績效考核。對於中國的大多數企業來說，目標管理、績效考核已經成為企業理所當然的管理手段。這是德魯克影響的結果，也是選擇的結果。發展到現在，雖然績效考核是目標管理的產物，但是很難說它完全符合德魯克的原本思想。德魯克曾經批評績效考核總是在強調人的缺陷與失敗，並認為這種方法必須要改變。但無論怎樣，隨著美國公司在全球競爭激烈的情況下所體現的巨大力量，美國式企業管理風行全球，而目標管理、績效考核正是其中的核心支柱。
目標管理法在實踐中很可能會存在一些弱點，比如：沒有明確制定目標的原則，或者是目標很難確定，或者是在操作中缺乏靈活性等，這些問題都需要根據實際的情況解決。下面來了解一下目標管理操作的基本過程：
第一，要建立完整的目標體系，將整體的目標任務逐級細分轉化，形成一種連鎖式的目標系統，上下級之間要存在一種“目的——手段”的關係。
第二，制定明確的目標。制定目標要求所有的管理者參與商討，併為團隊中的每一個成員指定明確的目標，在目標制定的過程中，要儘量尊重目標執行者的願望，使其有強烈的責任感與工作興趣，而非單純地分派任務。
第三，要對目標量化處理，確保各個目標具有可衡量性。具體的方法是要使目標有時限性、可度量性（資料化）、可實現性。
第四，明確時間範圍並管理實施。制定目標後，領導者就要在完成目標的時間範圍內，放手交給負責的人，而自己只執行監督管理即可。
第五，及時對目標任務進行評估、反饋。對於各級目標要及時檢查、評價，並聽取各負責人員的反饋資訊，以便解決實現目標所遇到的問題。對於績效評定的結果，要給予相應的獎勵，並反映到人事上，作為晉升的依據。
從理論上講，目標管理就是以目標為中心，以分解與執行目標為手段，以實現目標為宗旨的一種管理方法。其最主要的方法就是將企業的總目標逐級轉化為下級部門與每個員工的子目標，形成一個完整的目標考核體系，以此來提高團體的工作效率。德魯克在解釋自己的目標管理法時說，目標管理僅僅是管理的一種方法，並不是萬能的“靈丹妙藥”，它只有在企業有明確