袁嶽：
老闆用哪種方式處理小報告很重要。老闆說：“打的好，要多打。”或者說：“不要打了，不好，有事情直接對當事人說。”或者說：“我去處理，你假裝沒這回事。”這是不同的管理方式的問題。員工向老闆表示忠心後，有可能影響中間管理層的態度。在小人輩出的年代，老闆實際上愛聽小報告。
老闆特愛聽小報告，康熙還微服私訪，專門找小報告去（2）
小報告是幾難現象。首先，老闆特愛聽這個。康熙還曾微服私訪，專門找小報告去。但如果真正是規模型組織，小報告是靠不住的。有些小報告根本無法查實，比如，如果我舉報你三次，都與生活作風有關係，那你就完了。小報告考驗打小報告的人和收小報告人的智慧。如果能夠處理好，就不會讓管理層解體。如果處理不好，打小報告、聽小報告成了風氣，那麼最後中層就沒有報告了。有個房地產企業，有中層，但中層只管拿錢。中層說：“因為大家都向老闆彙報，所以我們就不管了。”打小報告、聽小報告都是一種藝術。
用親友推薦的人造成管理不等距（1）
袁嶽：
溫州的民營企業主張家族化，最充分的理由是：親友有信用，降低管理成本，不用老防著人，心理較踏實。在企業招人時，親友推薦是一種很快的方式，不需要廣告，成本較低。還有一點，從企業文化的角度來說，親友推薦的人感覺就像一家人。有的人本來就喜歡家族化的經營方式，每一個人都可以拍肩膀稱兄弟，給人感覺特有傳統文化的味道。如果老闆喜歡這種文化，他就喜歡親友推薦的方式。
但從我個人來看，親友推薦，對普通員工有好處。比如，我去了一家哥們開的公司，進去了，凡事都會優先交易，成本低。對於沒有熟人的公司，透過競爭，可能都進不去。還有，會對我造成心理摧殘。但對於哥們的公司，這些都好說。在加工型企業裡，這也許不失為一種好方式，但在知識分子多的地方，就會有問題。
首先，在同一個辦公場景中，人際距離管理是不對等的。在家庭裡，丈母孃可以批評女兒，但是不應該說女婿。如果你說女婿說多了，人家會覺得你偏心。但在公司裡，通常要講公平，而不講關係。如果你侄子跟另一個人吵架，本來他是對的，就算你將兩個人各打五十大板，對方也未必服氣，他說那是你侄子，你批評他肯定會少一些。親友推薦越多，規範化管理就越難。對於大型組織和知識分子多的組織而言，這種管理不等距會造成很嚴重的問題。
第二，親友多對於嚴格執行管理規則有很大影響。比如，侄女是老闆，二叔是員工。二叔對侄女說：“你別跟我較真，你小時候怎麼過來的？還不是我幫你！”平時，這兩個人已經建立了一種關係模式，這很容易混淆在公司和工作中。親友模式和職業模式是兩種不同情景下使用的模式，親友多的公司專業化程度可能不高。在創業時、公司小時，可以理解。但從長期來說，親友公司不是好公司。從管理規範化來說，公司應儘量不用親友，或者一開始就不用親友，不用親友推薦的人。
員工推薦有朋友推薦的特性，但員工推薦過多，容易產生問題。高管推薦過多員工進入公司，容易打破管理規則。對於員工推薦，我更傾向於普通員工推薦，而不是高管推薦。
孫虹鋼：
高層管理者推薦容易演化為公司政治的問題。比如，一個高管推薦的人資質不錯，做到了部門總經理，這等於高管在那個部門安插了一根釘子。
袁嶽：
這就是為什麼要慎用員工推薦，因為大家會懷疑一個人推薦什麼人是不是有其他目的。人們的想象空間很大。
孫虹鋼：
一開始創業時沒錢，在需要用人時，親情能當一部分錢來使用。公司沒有太多條件請到很好的人，親友推薦的人可靠，至少不用怕被坑害了。這時，人情規則大於商業規則。親友不計較有沒有加班費，工資是否按時發等問題，只要有口飯吃就行。公司發展了，就越來越按規矩辦事，家族管理也有上升為規範管理的。浙江民營企業方太集團曾是家族管理，現在方太的高層全都是從外面招聘來的，其中70％多有外企背景，新一代試圖突破過去的模式。
親友推薦的人，有小文化和大文化的問題。美國總統是###的，內閣部長由總統任命。有一個人負總責，每一箇中層在內部用親友推薦的人是不是可以呢？比如，我的部門都是我招的，只要我部門的文化和公司的文化一致就可以。
袁嶽：
這