重活，他一臉嚴肅地回答：“當然要幹，場務隊一共8個人，再加1個季節工，到了趕任務、趕工期的時候，全都要頂上去”。他說，機場現在對人工成本的控制非常嚴格，既不要閒人，也不養懶人，“臨時工幹活正式工看”的現象在他們這裡門兒都沒有。
2003年競聘之前，胡印平對場務工作的接觸並不是很多。因為非專業出身，缺乏經驗，在管理上也走過一段彎路。老胡至今都難忘大家給予他的支援和鼓勵，場務員工們雖然文化程度不高，但都非常樸實，沒有人因為他是外行而故意刁難，而是毫無保留地向他傳授工作經驗，幫助他迅速適應了新的管理崗位。
場道維護可以說是機場工作環境最艱苦、工作任務最繁重、安全責任最重大的崗位。以前有種說法：“沒有單位願意要的員工，就安排到場務去”，這話雖然玩笑居多，但也從側面反映了場務在大家心目中的形象。老胡和助理張志剛憋足了勁，準備徹底改變這種印象。怎麼改？路只有兩條：一是規範管理，二是提高素質。於是，他們從基礎工作入手，對上向民航華北管理局諮詢，對外向首都機場等兄弟單位學習，對內向員工虛心請教。2004年適逢機場推行ISO9001：2000質量體系認證，他們敏銳地意識到這是徹底自身改變形象，規範工作、提升管理的寶貴時機。
張志剛參加了機場組織的培訓，考取了內審員資格，承擔了分部手冊編寫的大部分工作。透過實踐鍛鍊，張志剛對分部的各項工作有了比較全面的把握。他把所學理論與實際工作相結合，從制度到流程，從記錄到表格，重建了一套場務燈光分部質量管理體系檔案。經過多次外審、內審和實際工作的檢驗，張志剛所編寫的體系檔案不僅規劃嚴謹、流程合理，而且與實際工作相吻合，具有很強的可操作性，員工們也很樂於接受和遵守。
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第50節：第六章 確立發展目標（9）
體系檔案的編寫成功，標誌著場務燈光分部的管理工作邁上了一個大臺階。胡印平和張志剛也從“門外漢”成長為優秀的場務工作管理者。但對他們來說，工作上最大的收穫不是這些，而是分部員工的兩個可喜的變化：一個是珍惜崗位，風氣正。機場改革重組，尤其是績效考核和薪酬結構調整後，大家知道不認真工作就會失去崗位，要想多掙錢，就要多幹活、幹好活，幹活的人不吃虧。再一個就是學會了用流程工作。場務工作十分繁雜，如果每天都要靠管理者去安排、督促絕對行不通，現在大家都能自覺地按照流程去工作。這才是由內而外，由神而形帶來的巨大變化。
從優秀到卓越沒有坦途
儘管在這次管理人員任期考核中成績不錯，但老胡給自己的評價還只是“合格”，他說不是謙虛，在場務這三年，有些揮之不去的“痛”讓他無法忘懷。
2005年2月15日凌晨5點，一場大雪突如其來，儘管從早晨6點開始，場務全體人員就在機場集合待命，可是雪情忽大忽小，一直不停，大家只能在焦急中等待。這一等就等到了16日凌晨2點，上午10點吹雪完畢後，機場才終於開放。因為這次降雪，機場關閉整整26個小時，造成了大面積航班延誤、旅客滯留，機場領導在講評時對他們提出了嚴厲批評，而場務人也牢牢記住了這次的沉痛教訓。
2006年2月5日，天氣預報有雪，他們提前做好了各項準備，但等了整整一天也沒落下一顆雪花。場務人員沒有放鬆警惕，全體在機場留守過夜。果然，6日凌晨5點，天空開始飄雪，不到半個小時，跑道已經被白雪覆蓋，機場關閉了。地面部領導分析雪情後，決定首先要保證早晨出港航班不延誤，第一輪吹雪立即開始，8點機場開放了，所有航班準時出港。雪越下越大，10點機場再次關閉。下午15點，降雪開始減弱，經與氣象部門聯絡後，地面部領導決定，15點30分開始第二輪吹雪，一改以往等待雪停後再吹除的慣例。實踐證明，這次提前吹雪的決策是非常正確的，經過1個多小時的奮戰，17點機場就順利開放了，最大限度地縮短了機場關閉的時間，減少了航班延誤和旅客滯留，機場上下對場務一致讚揚，場務人打了一個漂亮的翻身仗。
老胡說，2005年挨批後，他們進行了認真反思，認識到最大的教訓是他們過度考慮節約費用，這才有了一門心思等待雪停後再吹，而不是綜合多方因素作出適時決斷，最終貽誤了時機。2006年他們總結了經驗，綜合考慮了經濟因素、航班延誤和社會影響，實施了帶降雪吹除作業的創新方式