件不時上演。相對弱小的企業成功地取代原先的領先者，成為新一代的市場霸主。
從上個世紀80年代開始，摩托羅拉就一直是韓國模擬行動電話的領先者。但隨著三星一款神秘手機的推出，這家本土公司的市場佔有率從1994年的上升到1995年的，而摩托羅拉的佔有率則從跌至。三星是如何後來居上的呢？
美國施樂公司曾經在大型影印機領域佔有絕對優勢。當時有兩家美國大公司試圖正面進攻施樂公司：一家是IBM公司，當時IBM的規模是施樂的20倍，但在市場上硬撐了6年後，最後卻不得不退出該領域；另外一家公司是柯達，其規模是施樂公司的4倍，結果卻也一樣落敗。打敗施樂公司的不是IBM和柯達，而是規模不及施樂公司1/10的日本佳能。為什麼是佳能而不是IBM和柯達把施樂掀翻馬下？
創業初期的好記星，在資金、技術、渠道網路和品牌知名度上，和文曲星、快譯通這些知名的電子辭典廠商相比，都處於明顯的劣勢。但好記星到底擁有什麼樣的法寶，成為快速崛起的市場新貴呢？
索尼曾經是音樂視聽產品市場的領導者。憑藉著創新的隨身聽產品，索尼公司傲視天下。然而進入MP3時代，索尼卻把市場領導地位拱手讓給了蘋果公司。MP3技術對於索尼公司來說輕而易舉，然而索尼卻又為何失去領先地位呢？
二戰後的日本啤酒市場上，領導品牌是麒麟啤酒。然而從1986年到2001年，朝日啤酒的市場份額從開始的10％穩步上升到近40％，奪取了市場第一的寶座。而麒麟啤酒則從60％下降到40％以下。朝日啤酒是如何取得這樣令人矚目的業績的呢？
上面這些商戰案例中究竟蘊含著什麼樣的奧秘？以小博大、以弱勝強究竟有無規律可循？以弱勝強究竟是偶然還是必然？
在強烈的好奇心的驅使下，我決定深入研究這個領域。為此，我首先研讀了所有能夠買到的關於顛覆性創新的書籍：克里斯坦森教授的成名之作《創新的兩難》，他的最新大作《遠見》，早期著作《創新與總經理》。此外，我還從以色列購買了歐盟資助的關於顛覆性創新的研究報告“Disrupt It”。隨著對顛覆性創新理論瞭解的深入，我發現克里斯坦森教授的“不對稱動機”的實際含義可能過於狹隘，顛覆性創新理論的應用範圍也有一定的侷限性。
在我對顛覆性創新理論進行系統的研究時，《藍海戰略》也在國內逐漸流行開來。恰好《藍海戰略》一書的作者在其宣傳網站上也對顛覆性創新和價值創新的區別做了說明。