微軟全球67家分公司中增長最快的分公司，在期間內成為微軟在亞洲最大的分公司，用5年的時間將微軟中國帶入微軟全球8強，當然還包括微軟中國銷售額將達到10億美元！“春耕計劃”獲得了成功。截至2002年底，旨在拓寬渠道的“微軟經銷聯盟”已經招募到800多家經銷商，覆蓋24個省及4個直轄市；自2002年9月下旬啟動的“微軟渠道培訓列車”至年底已為35個城市的2000多個代理商公司培訓了4500名銷售和技術人員；與擴大渠道規模的“微軟經銷商聯盟招募計劃”相對應，以提高渠道增值能力為目標的“微軟金牌解決方案提供商計劃”也成績不俗，在計劃開展了三個月之後，共有284家公司成為微軟解決方案合作伙伴，50家公司已經被正式授予成為“微軟金牌解決方案提供商”，微軟金牌解決方案提供商的微軟產品銷售額是去年同期的四倍。
2002財年微軟中國的業績沒有讓唐駿失望，微軟中國實現了歷史上最高的銷售額，成為微軟亞太區15個分公司增長率最高的分公司。唐駿獲得了中國媒體的廣泛認同，但也不乏擔憂。2003年2月出版的《福布斯》雜誌的封面故事赫然為《微軟中國市場長征之路》，該文章認為過去十年微軟在中國市場一直虧損，而且未來五年可能還會如此，甚至等待十年乃至二十年才能實現盈利。唐駿承認微軟中國確實沒有實現贏利，但是他認為“所有外國公司對中國抱著非常大的希望，他們是抱著希望才進入中國市場的”。在他看來，微軟過去在中國建立的渠道是真正無價的東西，他相信，他在自己的任期內一定能解決這個問題。“。net”中國行唐駿任微軟中國總裁時，微軟已有27年的歷史。27年來，比爾·蓋茨一共就只有兩個遠大理想：其一是要把人類社會放到PC上運轉，用他的話說就是“讓每個家庭每張桌子上都有一臺PC”；其二就是要把人類社會放到網路上運轉。微軟公司實現第二個目標的計劃就被命名為“。net”，唐駿出任微軟中國總裁，正是微軟全球推廣“。net”的時候。功能日益強大的個人電腦在過去20餘年裡深刻地改變甚至主宰了人類的工作和生活。微軟當年的成功，在於壟斷了PC作業系統。在新的網路時代裡，人類的工作和生活完全放在網路中進行，PC將從舞臺上的主角退化成網路的一個接入點。微軟接下來要成功，就必須“壟斷”整個網路的“作業系統”。這個比方並不確切，因為偌大一個網路不可能被一家公司壟斷，更不可能執行在一個超級作業系統上。事實上，這個網路需要提供的是服務，是無數個伺服器平臺透過無數的接入點向工作和生活在網路上的人們提供所有種類的服務。這些服務，正是微軟、IBM、Oracle、Sun等公司所稱的Web Services。Web Services理想，就是網路無處不在、服務無所不包、接入方式多種多樣，即“Anytime，Anywhere，Any Device”（無論何時、無論何地、無論何種裝置）。Web Services，不管是提供者，還是使用者，都需要平臺。幾大IT巨頭都在各自開發自己的Web Services平臺，微軟的平臺就是“。net”。由於不可能再有一個平###佔整個網路的情形出現，因此微軟所要爭奪的，就是成為最大的Web Services平臺建造者，或者說，讓網路上的大多數Web Services都放在微軟的平臺上。理解了“。net”，就理解了微軟的一切行為，即使其中的一些看起來與以往的微軟風格如此相悖。微軟並不是一個懂得合作的公司，但要實現“。net”的目標，微軟必須忘記一切單打獨鬥的技藝。它需要學會合作。首先，微軟要吸引軟體開發商，讓儘可能多的廠商在自己的“。net”平臺上開發服務。事實上，微軟在這方面經驗頗豐，世人皆知，如果不是多如繁星的軟體和應用程式，Windows不可能有今天這般成就。如果沒有蓬勃發展的應用程式和服務，就不會有使用者使用它的空平臺；如果使用者數量群不大，反過來又加劇了軟體開發商為這個平臺開發服務的謹慎和猶豫。如此迴圈若持續下去，將成為微軟“。net”計劃最無法承受的惡果。正因為此，Visual 才成為了微軟整個“。net”計劃第一個釋出的產品。Windows6的成功路徑再次表明，先進的軟體開發工具正是微軟麾下聚集了全世界最大一群軟體開發員的原因。微軟收購荷蘭CRM軟體製造商Navision公司，以及與Siebel公司建立聯盟，亦出於相同原因。隨著代號Longhorn的“。net”伺服器操作