從這種“非官方調查”中我得到很多啟發。比如說：員工對於新產品釋出的渴望，對於公司變大之後部門之間隔閡的無奈，對於何時才能真正發揮谷歌“20％時間”精神的質疑，擔心其他部門對工程部門的誤解等問題。
於是，基於這個調查，我採取了幾個措施，例如主動推動“20％時間”專案、增加部門之間的交流、每週例行一次員工大會、建立一個內部論壇讓員工暢所欲言等等。但是，這個調查最大的價值不僅體
現在這些措施上，而是讓員工看到了他們自身的影響力，而我也以身作則地證明了我決心在中國打造谷歌文化，讓員工參與到公司的管理之中，並透過逐漸試探與摸索營造出敢於自我表達的氛圍。
自我管理的機制就這樣被不知不覺地建立了起來，谷歌如天方夜譚般無為放任的管理方式也在這樣神奇地發揮著作用。
這次的“非官方調查”還讓我發現，谷歌中國的工程師長大了，他們身上充滿了谷歌積極主動的朝氣，他們已經開始發揮自己的想象去做“20％時間”專案了。這是另一個來源於總部的“神奇的管理方式”。
所謂“20％時間”，就是員工可用80％的時間來做已經設定的專案，而另外20％的時間可以針對自己的興趣、想法、靈感來創造產品。“20％時間”的管理方式來源於谷歌的矽谷總部，這是谷歌文化中的精髓，正是因為可以做自己喜歡的專案，才讓無數的工程師產生了源源不斷的靈感。員工不需要擔心這個專案會不會賺錢，會不會變成成功產品，會不會沒有資源，會不會得到老闆的批准。正是在這樣放鬆的狀態中，Gmail、全球谷歌新聞等等震撼人心的精彩產品才會應運而生。最後這些產品不但被成千上萬的使用者使用，並且還改變了一部分人的生活方式。甚至有些“20％的專案”，谷歌允許員工在產品上留有設計者的印記，比如實踐六度空間理論的人際網路產品Orkut，它的設計者來自土耳其，而Orkut 正是他的姓氏。
大部分“20％時間”專案，來自谷歌軟體工程師
自身的興趣和生活。比如著名的谷歌新聞服務，就是源於一個印度工程師。他每天都會閱讀大量的報紙，但同時又發現有很多資訊不值得閱讀，而且不同的媒體有不同的觀點。於是他希望設計這樣的一個新聞服務，不僅為讀者精心挑選新聞，而且儘可能提供多家觀點，以便讓讀者有更立體的理解。
“20％時間”，並不是真正掐算你是否真的把一週中的一天用於創意，它不是僵化的形式，它代表的是一種自由、創新和思考。在矽谷的谷歌總部，“20％時間”的工作有時也可能最終演變為全部時間裡的正式工作。
“20％時間”讓工程師在執行相對枯燥的改善搜尋質量的工作同時，享受思考和創造的樂趣。我們都相信，這20％時間的背後代表的是200％的激情。
在某種程度上，這甚至讓員工產生了一種榮譽感。在《撬動地球的谷歌》一書中，谷歌的一名美國工程師貝爾解釋了為什麼“20％時間”專案在谷歌“推廣得如此之好”：工程師被積極鼓勵去進行“20％時間”專案，這不是一個你業餘時間做點什麼的問題，而是你積極地找時間做事情的問題。遺憾的是，如果像我現在這樣還沒有一個像樣的“20％時間”專案，我確定，這對我的個人形象不利。
他的描述在某種程度上說明，來自“20％時間”的專案不僅僅有一個讓成千上萬使用者得以使用的夢想在激勵著工程師，同時，也讓總部的工程師們把它作為了一種個人榮譽感，一種促進他們不斷前進的動力。
不過，在谷歌中國公司裡執行“20％時間”並不容易，並非所有中國工程師都願意積極參與自主創新，更多人擔心自己的想法得不到認可，也有工程師曾經認為這只是公司的口號而已，並沒有誠意真正執行。
當然，在2006 年的時候，我要求大家專注於搜尋，因此工程師們可能沒有感覺到足夠自由的環境。谷歌中國的工程師都非常年輕，他們在中國的傳統教育體制下長大，他們更擔心失敗，更不願意面對挫折，甚至害怕“20％專案”失敗後來自同事的目光。另外，他們還擔心領導責罰自己分心，根本就不敢嘗試。這是谷歌在美國不會遇到的問題。
從2006 年開始，我要求總監和產品經理們率先發明一些專案，然後推銷給年輕工程師，後來，我建議把工程師們分成小組，讓他們不定期地討論自己的創意，經過一輪一輪的頭腦風暴，形成團隊去開發感興趣的產品。嚴格