然後公司開始介紹利潤預測部分。因為會有三家新的診所開業，而且立即就能盈利。2008年又會有五家診所開業，營業額又會增加兩倍。這些資料絲毫沒有道理。我們問道：“如果你們在2006年底才融到450萬美元，你們需要多長時間才能完成診所的建設和裝備工作呢？”他們回答是“五到六個月時間”。
我們認為獲得許可、修建醫院及完成裝備的時間會超出五到六個月。這樣就產生了第三個關鍵原則：不要給自己設定一個很短的最終期限。如果工程要花費八個月而不是預計的五個月的時間，公司就會給人一種愚蠢的感覺。在計劃一項複雜的工程時，公司要給自己留些迴旋餘地。
更讓人質疑的是公司預計三家診所會在2007年1月1日開業，而且立即就能贏利。很顯然，他們在1月1日無法開業。
我們指出這一點的時候，管理團隊回答說財務顧問之所以用1月1日作為開始日期是為了讓投資者容易理解。但事實上這並沒有起到應有的作用，反而誤導了投資者。這就產生了第四個關鍵原則：要確保財務預測準確地反映商業計劃。如果計劃在7月開立一家診所，那公司對這個診所的預測就應該是半年期的。公司的計劃不應該誤導投資者。
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第4節 減少投資者的疑惑（2）
我們問完醫院建設的時間安排問題之後，將話題轉到人事和市場推廣方面。我們問及診所在開業之前能否招收病人？他們說不能。在建好診所、所有員工到位之前，他們甚至不能去宣傳相關服務。
我們又問，即使診所在7月1日真的開業了，招收病人要花費多少時間呢？公司回去找到原來那家診所的資料，向我們展示了一份日程表，顯示如果要實現收支平衡的話，至少需要六至九個月的時間來招收足夠多的病人。我們指出診所總部所在的城市要比北京或上海小很多，詢問他們在這些城市是否需要更長的時間來招收病人。他們回答說有可能。
然而，他們在盈利模式裡所做的收益預測不僅假設醫院在2007年1月1日開業，而且他們還假設同一天診所招收的病人就滿員了，而實際上，這樣的情況是不可能發生的。
公司解釋說這樣做是想讓投資者明白當所有的診所全面運營的時候能產生的潛在利潤。這個想法很好，投資者有權知道潛在利潤。然而問題是公司說2007年利潤能達到 1000萬美元，而事實是公司可能會虧損：新診所至少要五個月甚至更長時間才能開業，還需要六個月甚至更長時間才能招收到足夠多的病人實現盈利。所以根據這個專案的風險性，公司無法賺到1000 萬美元，而且事實上會虧損。
這就引出第五個關鍵性原則：要確保財務計劃切實可行，並且要清楚地介紹時間安排。公司不能夠假定每一項業務都能100％完成。必須把切實可行的假設放到財務模型裡。
這次會談結束後，我們就不再想給這家公司投資了。我們很喜愛這項業務， 但現在我們有一些擔憂，包括：
管理團隊對華爾街有一些誤解，在這種誤解的驅使下，決定把診所建在北京、上海或者深圳，並非出自對業務的考慮；
公司計劃要開設八家診所，而公司的融資只夠開設三家診所；
公司給自己設定了無法實現的最後期限；
預測資料不現實；
如果公司透過向投資者承諾1000萬的利潤而融到資金，只要投資者意識到公司將會賠錢的話，股票就會暴跌。
這就是一個極端的諷刺：我們認為這家公司的業務非常不錯；我們暫時不計較盈利還是虧損；我們理解快速擴張需有大筆啟動資金；我們原本會給這家公司投資並鼓勵他人也來投資；但是我們無法相信他們的財務預測或者他們的管理團隊實現這種增長的能力。
以下是製作商業和財務計劃時應該記住的一些基本原則：
詳細說明現有業務的財務狀況；
要更加詳細地介紹新的計劃，例如新業務、新市場或者收購等，特別是如果這些新業務會用掉投資者的大部分資金的時候更是如此；
要確保商業和財務計劃在發展方向和時間安排方面的一致性；
要制訂對公司最有利的計劃，而不是那些道聽途說的華爾街想看到的計劃；
假設投資者會看這些細節，因為好的投資者會這樣做的，如果公司誤導投資者，將會失去華爾街的所有“關係”；
不要擔心短期