希望集團是依靠飼料做起來的，現在還在做。以前在國家計劃干預和市場自發調節的‘雙軌制’的條件下，有很多倒買倒賣的機會，我們都沒有做；房地產熱時，證券熱時，我們也有很多機會，我們都沒有做。我們用了近20年的時間一心把飼料這件事情做大、做好，為事業的發展奠定了很好的基礎。”
第二個層次是品牌經營。劉永好說，品牌是企業做好的保證，產品要實現飛躍，必須以品牌為支撐。“養豬希望富，希望來幫助。”這句話在四川是家喻戶曉的。劉永好的飼料事業被人戲稱為“從雞屁股裡摳錢”的行業，而他對於廣告的投入卻是大手筆，近幾年來，集團的廣告宣傳費幾乎年年都上億。 。 想看書來
三、發展之道：“經營”三層次（2）
第三個層次是資本經營。劉永好說，這是企業做大做強的有效手段。正是在資本運作層次上，新希望的發展令許多人難以置信，尤其是對於像飼料行業這樣一個傳統行業來說。眾所周知，隨著市場競爭加劇，農產品與飼料業的利潤越來越低，1999年全國有萬家飼料廠虧損，2000多家倒閉。劉永好說，當時就可以預見，飼料業將出現如彩電、空調一樣的價格大戰。這時候，企業有了一定的資本積累，戰略選擇變得至關重要。
從1996年開始，新希望集團聘請了專家學者、業內人士等組成專門的研究機構對企業的未來進行戰略研究。在分析了國內外企業成敗的案例後，劉永好決定向香港首富李嘉誠學習，抓住時機搞多元化經營，使資本得以迅速擴張。
“一個行業一旦由壟斷走向開放，會迎來一個迅速膨脹的短暫時期，這是歷史賜予的機會，時間不多，機會也不多。”善於學習和思考的劉永好看問題非常具有前瞻性，他看到了市場的空白，抓住了難得的機會，成功進入金融領域。根據劉永好的判斷，民營企業是中國經濟迅速成長的部分，確實迫切需要一個為它們提供服務的銀行，一旦設有這樣的銀行，肯定回報可觀。因此，在民生銀行從1993年提案起，到1996年成功組建，再到2000年的上市，整個過程，劉永好一直眼光超前，最終成為民生銀行的最大股東，現在每年有幾千萬的紅利。
應該說，劉氏兄弟完成了家族產業的產權明晰，這是向現代化企業轉變的第一步。1997年初成立新希望集團，在產業分佈上不僅以飼料產業為主，而且在建立現代企業制度、資本經營和適度多元化發展上進行新的探索，這是第二步。1998年新希望農業股份有限公司在深交所上市，這是新希望集團抓資本運營走出的第三步。也就是劉永好經常說的企業經營的三部曲：“產品經營是一分一分地賺，品牌經營是一毛一毛地賺，而資本經營是一塊一塊地賺。”
劉永好說，“在企業的發展過程中，產品經營、品牌經營和資本經營都很重要。我們做過很多研究，認識到企業的發展必須依賴堅實的基礎，即產品經營，包括服務產品。基礎不紮實，一有風吹草動，企業就會發生危機。只有透過產品經營，培養企業的市場意識、人才的團隊意識，增強企業的核心競爭力，完善企業管理架構，企業才能持續發展。同時，產品經營必須與品牌經營結合在一起。品牌不僅僅建立在產品和服務的質量上，更重要的是取決於企業的社會責任感、信譽和社會的認同。只有當企業建立良好的品牌形象，企業才能加速發展。”
“資本經營則是企業做大做強的必由之路，但必須以產品經營為基礎，否則是沙漠上的大廈，一陣狂風就能吹倒，而且建得越高，倒的可能性就越大。除非有特殊的運氣，單純搞資本經營很難成功。相反，做好了產品和品牌經營，資本經營就能給企業帶來倍增的效應。”
“在這三者中，做產品經營最難。我們剛創業的時候，養鵪鶉，每個鵪鶉蛋賺一分錢。品牌經營則上了一個臺階，利潤率擴大。到了資本經營階段，企業發展就能出現飛躍。從20世紀90年代初開始，我們就收購兼併了一些企業，到現在為止，我們收購了40來家企業，基本上都是虧損的國企。透過企業併購和資產上市，企業取得了前所未有的發展速度。在國內做資本運作和企業收購兼併，我們實踐得比較早，也比較成功。”
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一、餐桌上發現的商機（1）
劉永好和三個哥哥被逼上了創業之路的原因很簡單：為了讓孩子過年的時候能夠吃上一點肉。20世紀80年代初是物質匱乏的年代，那時，解決12億人民“吃”的問題是一個大問題，因而其中也必然蘊藏著巨大的商機