果已經開始慢慢減弱了！）
③人才組合
利益串聯一旦形成，那麼一個團體就能開始運作了。接下來考慮的是人才的組合。
讀者要謹記，在上面的篇章中筆者一直在說的是，用人實質是運用環境因素讓一個人的某一方面的特性發揮出來，難點在於人是多方面，各自有聯絡，同時在時空下存在變化規律。
當你整天感嘆，“我找不到一個人才”，“公司不夠資金去養活一個高階經理！”，你實際上，還沒領悟筆者對人的特性的闡述。
以此為例，我們怎麼以現有的普通員工去替代一個高階經理呢，這種方法怎麼操作？
我們首先要對“高階經理”進行劃分，按什麼劃分，讀者很容易會想到的就是工作內容：
或者按照企業運作的三個層次去考慮：
透過上圖的劃分，其實整個公司團隊的執行脈絡已經非常清晰了，並且你會發現其實關於這些的考慮，其方向是固定的，也就是說，你大概往哪方面想，是很容易知道的。比如我們要開一間小店，那麼你想的內容有哪些呢？無非財務，選址址，貨源，員工，財務管理，人員變動，成本控制等。
那麼，我們把這些內容記下來，那豈不是你我他也可以當高階經理？路的方向確是如此，可是能走多遠就是另外一層面的東西了。也就是這些問題如何想得遠，才是關鍵所在。
我們再演化出一個問題：對一個問題能想得多遠，由什麼因素決定的？
有人說經驗，其實經驗是一個很抽象很廣泛的概念，它又是代表什麼？
——專業背景常識（包含透過經驗所累積的）以及思維能力。
比如說，你第一次釣魚，你可以熟悉釣魚的各種專業知識和別人的經驗參考，如果你的感覺思維和理覺思維比較強，那麼你的第一次並不會比資深的內業人士要差勁。
所以我們經常能見到的是，幹了幾十年的師傅，也抵不上悟性高的初學者一天的功夫！其原理亦在於此：所謂悟性高，就是在專業背景知識（包含透過經驗所累積的）獲取之後，能根據各種實際情況，透過理覺思維和感覺思維的整合作出應變。
因此我們可以使用框架的形式，分解高階經理的能力，再由人員填充運用：
這時候，我們只要派三個人分管資訊蒐集，深度分析，跟蹤模擬這三個方面，那麼這三個人加起來就相當與一個高階經理。這三方面的內容是：
（1）資訊蒐集：對各方面專業知識的蒐集；
（2）深度分析：正向思考，反向思考（如風險預測），規律曲線描繪；
（3）跟蹤模擬：對有可能出現的情況進行沙盤推演。
三個方面各由三個人做主導，但是並不獨立，而是使用各自優勢面，同時剋制不利面綜合調配運用。在此基礎上，儘可能再考慮到時空的影響，在不同時間不同地點，作出排程，以及進行時空佈局（此點可跳讀永珍演化一章）。
請讀者思考一下，部門究竟是怎麼產生的？
——它是按照一件事所涉及到的工作內容劃分的。
團隊是怎麼產生的？
——大多數公司都是按照工作內容劃分的。
本書的人才組合策略是按照什麼劃分的？
——是按照人的特性，透過加強，相剋，轉化（通關），配以時空佈局，針對一件事靈活呼叫搭配。
假定三人沒有合作好，除非有一個人是能人（特指兼才），不然事件的進展一定會在意料之外。
特別是企業的中層管理者，上對企業決策，下對操作基層，如果沒有對事情的趨勢走向有一個敏銳的把握，是沒有辦法應對時勢的變化的。
為什麼企業要有那麼多會議要開，這是因為整個專案議題中各主導人員透過互相溝通協商，從而形成整個專案議題的各個內容思路銜接互通。
這也就是田忌賽馬的組合思路的精髓所在，特別是當我們不具備經濟條件去聘請專家，我們只能運用自己已有的力量，加以組合運用，從而使團隊或者個人的潛能達到最佳的發揮——沙粒雖小亦可致命，四兩也能撥動千斤！
所謂三個臭皮匠頂過一個諸葛亮，這三個臭皮匠一定要是各懷不同的本領的，不然，“三個和尚只能是沒水喝”——1＋1＋1＜3。
④如何帶領比你高明的將領
（本節請緊扣陰陽流轉一章進行理解）
一個團隊的最高層，並不一定是最有才
;){kind=link}