，那麼最後他會把團體所有的都佔為己有。所以我們實際上考慮的是，一個事物在時空的多維度（太極）作用下，每個維度（太極）下的情況——如考慮時間的因素，她的特性會如何發生變化。
如果你現在不得不用他，那你得設一個具有引導性的框架，好比如水有了渠才會流得有方向。這就是我們通常所說的制度。制度在於引導每一個人的特性發揮的方向。
但如果你現在設了制度，會引起對方的不滿甚至會離開，那麼你必須再想另外的方法，如制衡：比如說，如果在有人共處的的環境裡，她會表現得很清廉，你可以請一個人做他助理，倒水，上網；比如說，如果你有足夠的洞察力，能推知他大概什麼時候他的貪心能展現出來，那你就在那個時間點，環境點上再處理他！諸葛亮死後錦囊對付魏延就是一例，如果你知道了魏延最後會叛變，此刻不用他，那麼你就會失去了一位功臣，因為在叛變的時間點之後，他才是一個叛徒，在叛變的時間點之前，他是一位好人！
所以如果你只停留在古語中“用人不疑，疑人不用”，那麼你實在理解得太膚淺了。
——應該說“用人在不疑之處，疑人在不用之方”。
我們能與不同的人相處，不是因為對方的特性完全符合自己的想法，而是我們只和這人的某一方面相處，例如，你和同事，那麼你就和同事在工作上相處；你和她打羽毛球，你就和對方的喜歡打羽毛球的特點相處。
所以人與人之間的組合，意味著一個人的多方面與另外一個人的多方面之間的融合，如果再考慮時空的因素，我們則是要運籌各個方面隨著時間與外界環境的變化而產生的變化。我們說人心難測，其原因就在於此，變化因素太多了，你很難掌控。
在世界上，你尚且很難找到兩片完全相同的葉子，更何況要找到完全相同的一對組合呢？所以我們會看到，無論是歌手組合，軍事組合，團體組合，都是唯一的，也就是，如果一旦組合解體了，再重組，其整體所展現的效果和解體前是不一樣的。
一個出色的策劃人就是要使用足夠的運算能力去洞悉這些因素的關聯與變化關係，找到切入點入手，使用最小的資源以引動出最充分的效果。
目前，現有理論與筆者這個想法稍微貼近的有管理學上的超Y理論。
☆知識拓展之超Y理論
X理論和Y理論（Theory X and Theory Y），是管理學中關於人們工作源動力的理論，由美國心裡學家麥格雷戈於1960年在其所著《企業中人的方面》一書中提出來的。這是一對完全基於兩種完全相反假設的理論，X理論認為人們有消極的工作源動力，而Y理論則認為人們有積極的工作源動力。
X理論認為人性懶惰，所以總是逃避責任。只有少數人才能克服這樣的劣根性，成為一個有雄心壯志的人，但絕大多數人必須用“胡蘿蔔＋大棒”進行威逼利誘，使他們為完成既定的工作任務而努力。
多少年來，企業主們一直都在使用這樣的管理方法，但他們也會發現，“胡蘿蔔＋大棒”作為一種管理工具的作用常常失效。
美國麻省理工大學心理學教授道格拉斯？麥格雷戈試圖用Y理論來解決X理論所遭遇的困境。他認為：人是“需要”工作的，因為人“需要”成就自我，所以只要有效地引導和激發員工的這種“需要”，他們就會積極進取，不僅能夠承擔責任，甚至還能勇於接受具有挑戰性的新任務。
Y理論的觀點與我國古代的性善論類似，認為“人之初，性本善”。以這一理論為指導，管理者的重要任務不再是監督控制，而是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，發揮出員工的潛力，使員工在完成組織目標的同時也達到自己的個人目標；同時對人的激勵主要是給予來自工作本身的內在激勵，讓員工擔當具有挑戰性的工作，擔負共奪得責任，滿足其自我實現的需要。
後來有兩位科學家兩個做了一次試驗。在一個工廠和一個研究所中，按X理論來管理，結果工廠的效率高而研究所的效率低。在另一個共產和另一個研究所中，按Y理論來管理，結果工廠的效率低而研究所的效率高。
由此得出結論：Y理論並不一定到處比X理論優越。這是因為職工素質各不相同，有的人富於主動性、責任感和創造才能，有的人則沒有這些品質；工作內容也各不相同，有的是單調重複性勞動，有的是豐富新奇的、富有創造性的勞動。因此，應該根據不同的情況，決定採用X理論還是Y理論來管理。
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