的幾個問答下來，拉拉覺得業績問明白了，便開始就人員管理的部分發問。
拉拉問道：“你現在要帶幾個人？”
麥克說：“十個。”
拉拉笑道：“比較多。理論上，滿負荷是八個。帶十個帶得過來嗎？”
麥克承認道：“是很累。不過還能應付吧。”
拉拉問道：“你今年的人員流失率是多少？在這十個人中，在現公司服務超過兩年的有幾人，他們負責的區域
是怎樣的？”
麥克說：“今年流失了兩個人，四季度應該不會再有什麼變化了。我的團隊中，超過兩年服務期的員工有三
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人，他們都能獨當一面，是我的核心隊員，負責最重要的區域。這三個人還承擔了協助我帶新人的任務，我現
在有三個比較新的，正好他們一人帶一個。剩下四個在公司服務期是1～2年之間，但是行業年資都有2～4年
了，算是成熟的代表。去年我的團隊出了一個全國TOP SALES，今年也升了兩個高階銷售代表。”
拉拉接著問道：“那麼，假如你離開，你會推薦誰來接你的班呢？”
麥克說：“三個標杆隊員中，有一個跟了我快4年了，隨時可以上位的。另外兩個，在半年到一年的時間裡，
也都能準備好上位。”
拉拉聽了他的介紹，感到他的團隊的狀態還比較正常，老中青職業階梯呈現出一個較合理的結構，有已經培養
好的接班人，而20％的流失率，就行業的銷售人員而言，算是中等偏好的水準了。
拉拉感到麥克的團隊帶得OK，便轉而考察他與上級的匹配型別。
拉拉換了一個方向問道：“麥克，你現在的老闆，做你的主管多長時間了？”
麥克說：“他是從別的區調來的，我們合作一年多了。”
拉拉問道：“你能描述一下，他管理風格上有什麼特點嗎？”
麥克說：“他非常強調結果導向，對執行力要求很高；很重視銷售市場策略，他的邏輯非常強；還有，就是他
是個比較乾脆的人，授權能力很強。”
拉拉追問道：“那你喜歡這樣的風格嗎？”
麥克坦率地說：“喜歡。我其實很介意老闆是否能給我一個自由發揮的空間，也希望老闆是個爽快人。管得太
細或者黏黏糊糊的老闆，會讓我感到鬱悶。”
拉拉點點頭說：“可以理解——那麼，你的老闆認為你需要發展的是哪些方面？”
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麥克說：“他建議我有機會讀一讀MBA，加強戰略思考（THINKS STRATEGICALLY）的能力。”
拉拉說：“你同意他的看法嗎？”
麥克點點頭道：“我覺得他說得很對。戰略思維正是我期望自己加強的方面。”
拉拉笑道：“聽起來，你和你的老闆還是很默契的。”
麥克贊同道：“是呀，在我過往所有的老闆中，他是我最喜歡的一個。”
隨後，拉拉又問了麥克目前的收入情況和職業發展規劃，她望著筆記本上記錄下來的麥克的工資，那是個很不
錯的數字，拉拉心裡不由生了疑惑。拉拉略一思索，決定正面考察對方的跳槽動機。拉拉微笑地看著麥克
說：“麥克，能告訴我為什麼會對DB的職位感興趣嗎？”
麥克老練地侃侃而談道：“呃，是這樣的，DB是行業裡數一數二的老資格王牌公司，擁有最專業強大的銷售隊
伍和完美的產品線。此外，最吸引我的地方是，DB有一個雄心勃勃的在華髮展計劃，我相信，這意味著今後幾
年中，DB將提供行業裡最多的職業發展機會，這是我目前的公司無法相比的。”
麥克的回答太標準了，而且很熟練，以至於拉拉簡直都懷疑是不是AMANDA和他先演練過了。拉拉點點頭
說：“我明白了。但是，麥克，我還是有一點疑慮，坦率說，經過我們今天的溝通，我認為你是一個比較成熟