。
馬。
*第5級經理人朝窗外看，把成功歸於別的因素，而非他們自己。當業績不
佳時，他們看著鏡子裡，責備自己，承擔所有的責任。而對照公司的執行長
們則相反—成功時他們看著鏡子里居功自傲，業績不佳時則向窗外看，埋怨別人。
*在近代史上最具破壞性的一種潮流就是選擇令人目眩神迷的名人做首席執
行官，而不選擇第5級經理人（這在董事會中尤為常見）。
*我相信具有潛力的第5級經理人就在我們周圍，只要我們懂得如何尋找，
很多人都具有成為第5級經理人的潛力。
意外發現
*從公司外請進來的被奉若神明的名人領導與實現從優秀到卓越的過程呈負
相關。11家實現跨越的公司中，有1 0家的執行長是從公司內部提拔的。對
照公司向外部求援的次數，是實現跨越的公司的6倍還要多
*第5級經理人將他們的成功大部分歸結為運氣，而不是個人的卓越能力。
*在研究中，我們並未刻意尋找第5級經理人或類似的東西，但是資料卻勢
不可擋，極具說服力。這一理念是一個經驗性的，而非意識形態性的發現。
。txtsk。
1。4 先人後事
“有時候我們無法等待某個人。現在，你要麼在車上，要麼沒上車。”
—肯·凱西
在這個研究專案開始之前，我們以為會有這樣的發現：將一個公司從優秀推
向卓越的第一步是為公司設定一個新的方向、新的遠景和戰略，然後找到合適的
人，再朝這個新的方向前進。
我們發現有時情況恰恰相反。
那些主管們不是首先確定目的地，然後才把人們引向那裡。不是，他們首先
讓合適的人上車（不合適的自然請下車），然後才決定去向何處。用他們的經典
話語來說：“看，我真的不清楚應將這輛汽車駛向何處。但是有一點毋庸置疑：
如果我們有合適的人在車上，並各就其位，而不合適的人已下車，然後我們就可
以確定如何將它開向某個卓越之地。”
這些領導人明白三個簡單的道理。首先，如果你是從“選人”而不是“做事”
開始的話，就更加容易適應這個變幻莫測的世界。如果上車主要是因為車子的去
向，那車子已開出1 0英里了，你卻需要改變方向，此時你將何去何從呢？這下
你的麻煩可就大了。但要是上車是因為某人也在車上的話，情況就不同了，改變
方向要容易得多：“嘿，我上車是因為某某人也在車上；如果我們需要改變方向
以尋求更大的成功，最好是請跟著我。”第二，如果你有合適的人在車上的話，
。txtsk。
那麼如何激勵和管理他們就不再是問題。合適的人是不需要嚴加管理或勉勵的；
他們會因為內在的驅動而自我調整，以期取得最大的成功，併成為創造卓越業績
的一部分。第三，如果車上坐的是不合適的人，不論你是否找對正確的方向都無
關緊要，因為你還是不能擁有最卓越的公司。光有遠見卓識，而沒有了不起的人，
那也無濟於事。
以富國銀行為例。從1 9 8 3年起，公司開始了長達1 5年的出色經營，不過
實現這個轉變的基礎卻要追溯到7 0年代的早期，當時任執行長的迪克·庫
利開始組建一支業內最為出色的管理隊伍之一（據投資家沃倫·巴菲特稱，是最
好的隊伍）。庫利早就預見到，在取消管制後，整個銀行界最終會經歷一番天翻
地覆的變化。至於變化會以什麼形式出現，他並不感興趣。