夠用於解決這個問題的方法都以失敗告終或沒有達到預期效果時，能夠幫助我們繼續前進的最好的方法就是“深度鑽研”。
如同GE，Microsoft，HP和其他企業的領導者所清楚表述的，這種時候我們需要的是深度潛入問題本身，而非急於去解決它。我們接受這個問題，並與那些與問題直接相關的，或能夠對其提出一些見解甚至是解決方案的人們進行溝通。
在這段時期內，像我們之前提到過的，需要保持你的“疑惑”與“好奇心”，並對問題的存在完全持感恩的態度。一些企業真正體驗到了，在他們能夠實施這一近乎帶有“禪意”的舉動時，雖然之前並沒有設想過問題一定能夠因此而得到解決，但是伴隨著足夠的開放性，傾聽，探索，以及看似平淡無奇的多輪溝通，解決方案遲早會自己浮現出來。
老闆應如何承擔起責任
接下來我們開始討論個人對責任的承擔問題。
首先，在與老闆的相互合作中，我們必須承擔起自己的責任，因為這是我們能夠掌握自己的工作成果和工作激情的關鍵。並且老闆是要求我們最終為自己創造的工作成果負責的人。 txt小說上傳分享
第6章 激情釋放因子之三：根本性對話（8）
這裡有兩個適用的方法：第一個，就是去釋放，或者有可能的話，去培養你的老闆的激情（這是一個我們即將討論的看似奇怪的觀點）；第二個就是保護你自己的激情，因為你有可能會遇到各種各樣不同的老闆，他們的行為和工作方式很有可能會與你產生摩擦。
第一個方法是為了避免將你自己置於一個固有的，如同父母與子女式的關係中，否則你可能會為了得到一些瑣碎的批准，認可，關注，興趣和確認，像發牢騷的孩子一樣不停地請求。
讓這一切變得順利的方法，就是主動尋找能夠激發你的老闆的熱情的方法。
我們常常聽到老闆必須激發員工主動性這樣的說法。在這種一邊倒的領導力，管理和指導的文化中，你很難有機會表達出那些反而能夠激發出老闆的熱情的見解。
產生這種狀況的原因是什麼呢？為什麼當我們被設定在這樣一個等級體系中後，居於較高位置的人似乎失去了任何對激勵，資訊反饋，認可，以及關注和更多方面的需要呢？
也許是因為我們做出了某種假設，即自己的下級員工並不能滿足這個需求—因此唯一能夠滿足這個需求的來源就是“上面”。但這是荒謬的。我們最主要的合作者就是自己的團隊。雖然我們在情感上對老闆給予的贊同和支援有積極主動的需求，可能是出於對工作保障，事業發展和其他方面的考慮，但是作為人類的我們，實際上需要從與我們合作的各個階層的人那裡獲得這種支援。
因此讓我們把老闆當作一個普通人來面對。比如，無論他們是否會表現出來，實際上他們常常會感到困惑，沒有把握和不確定，因此在他們做出正確選擇的時候，你能夠給出肯定和鼓勵是符合最佳利益的。這不僅僅能夠使他們擁有信心，還能夠幫助他們獲得優秀的領導能力。否則他們就會傾向於去做那些對自己來說“比較簡單的”和“更適合的”事情，而不考慮可能對他人產生的情緒上的影響（例如你）。
如果你能夠做到這一點，你就能夠間接地，毫無威脅地向你的老闆傳遞某些資訊，比如告訴他們哪些地方做得不太好。
奧馬爾的一個客戶是一家大型生活消費品企業的亞洲區主管。他的老闆是一個專橫的，誇誇其談的，並且感覺遲鈍的人。
奧馬爾的客戶，保羅，對他的老闆弗蘭克的一次適得其反的工作訪問感到非常不滿。因為在這次訪問之後，保羅不得不為他的整個團隊安撫受傷的自尊，並重新激發他們積極主動的工作熱情，以及重述他們的目標。
“你能相信嗎？”保羅問道。“我們最高階別的一位領導居然是個扼殺激情，鬥志和承諾的專家。”
奧馬爾問他是否曾經有過弗蘭克到訪而沒有造成如此糟糕的負面影響的經歷。經過一番沉思，保羅承認曾經有過。
“你問得很有趣，”保羅說，“就在上週他去泰國做工作訪問，情況好得像做夢一樣。也許他剛剛在家好好歇了一個星期，天知道怎麼回事。但是他確實很放鬆，想法積極，注意聽別人說話，甚至還給了鼓勵性的評論。整個團隊都感到非常驚訝……不過就只有這麼一次。”
奧馬爾指導保羅做了下面的事情。當他下一次見到弗蘭克的時候對他說，“弗蘭克，我不得不承認你在泰國的