是害怕。幾個月後，他來到我的辦公室，對我說我們需要一個專業的分銷經理，其實就是讓我為他聘個老闆。我讓他寫份建議書，並向董事會作報告，他按我說的做了，六個月不到，我們就按他的建議運作了。
1992年的一天，馬丁帶著一封信來到人力資源部，信上有倉庫和烤制工廠絕大多數工人的簽名，表示不希望再由工會代表他們了。“你們讓我們參與經營工廠，”他說，“我們有抱怨時，你們會解決問題，你們信任我們，現在我們也信任你們。”
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果斷地領導（1）
可能我想不出好點子，但我擅長充實、綜合別人的點子——我認為這是一種更迷人的領導形式。
彼得·休依特
北方藝術（Northern Arts）執行長
我盡力避免作決策——我的工作是幫助其他人作決策。
凱文·紐曼
第一直通電話銀行前執行長
如果你想建立一種基於信任的關係，那麼你必須傾聽別人，瞭解他們關心什麼。但是隻傾聽還不夠，還必須領導。本章內容是關於領導藝術的一個關鍵方面——作決策的方式。但是本章的重點並非在於如何作出“正確”的決策。在複雜的商業世界中，有時你永遠不知道某個決策是對是錯。本章的內容是如何正確地作決策，使決策方式有助於產生信任。
＇＇7果 斷 地 領 導研究過公平的心理學家認為公平有兩種形式。分配公平指的是結果，即誰得到什麼；程式公平指的是作決定的方式，即導致最終分配的過程。兩種公平都很重要，但是人們最操心的還是程式公平。大家可以回憶一下第二章中講到的愛爾加馬鋼鐵公司和大眾公司墨西哥工廠的案例。在兩個案例中，對管理層的信任不在於最終結果，而是決策的制定過程，兩個案例中，經理一開始都沒有直接向受影響的人徵求意見。
這是不是說徵求意見就是決策的最佳方法呢？不幸的是，事情並沒有這麼簡單。20世紀80年代中期，為美國太空總署的太空梭制造固體燃料火箭的摩湯·錫歐寇公司（Morton Thiokol）的高階經理們接到來自工程師的警告，說運載火箭存在問題，可能會失敗並引起可怕後果。摩湯·錫歐寇向員工徵求意見，大多數員工贊同接著幹，他們知道與太空總署的合同即將更新，合同對於他們來說意味著工作，他們不願使發射停滯。只有直接參與運載火箭設計的工程師們強烈反對。摩湯·錫歐寇公司沒有向太空總署反映這一情況。1986年1月28日，“挑戰者號”火箭發射幾秒鐘後，O型增壓器就出了故障，七名宇航員，包括一名教師，因此而失去了生命。
程式公平的關鍵是具有靈活性。在不同情況下，應採取不同的方法作決策。本章我們將會看到其實只有四種主要方法，每種方法都各有利弊。
有效的決策是指選擇的最佳方法。問題是，大多數人都有自己喜歡的某一種方法，並且不管情況如何都會堅持這種方法。如果幸運的話，你的位置使你只面對適合自己決策風格的決定。但是，你可能會被提升到不同的位置，必須面對完全不同的決定，這裡你的舊方法將不再起作用。如果我們使用錯誤的方法作決定會發生什麼呢？
失去信任
首先，受決策影響的人會對決策人失去信任。有時，一個小小的決定會產生深遠的影響。決策過程中的一時疏忽會導致終生遺憾，傑拉爾德·拉特納付出了代價才認識到這一點。1991年時，42歲的拉特納是個十分成功的商人，他被邀請向英國董事協會作演講，題目是關於以他名字命名的珠寶連鎖店的成功之道。然而，他的演講被安排在午後的間隙，那時與會者都剛剛吃過午餐、喝過葡萄酒。他想，來一番坦誠的發言可能會活躍氣氛，於是他決定將自己對公司產品的真實想法和盤托出。他把公司的產品描述成“純粹是廢物”，為了解釋這一觀點，還將產品的壽命與價格和明蝦三明治作比較。事後人們很容易看出拉特納的決定大錯特錯。他的話很快就被媒體拎了出來，公司的股票價格一下子從150英鎊下降到15英鎊。不到幾個月，拉特納就失了業，公司的新主人為公司重新起名，以擺脫“廢物”這一咒語的煩惱。
報復性公平
儘管一個糟糕的決定會有損信任，然而這還不是全部。人類發現承認錯誤很難，人們總喜歡接著作決策，為自己最初的錯誤找理由。從過程公平的角度來說，決策越糟糕，信任就越少。如果人們被剝奪了