才能持續有效地消除浪費的角度設計準時化的。
透過準時化所展示出來的，就是系統性思考。
什麼是準時化
如果我們和朋友約會，並要求對方“一定準時”，往往等同於“別讓我等你”。多數人認為：只要不遲到，甚至早到了都屬於“準時”。
與上述日常生活中“準時”的概念不同，豐田生產方式中“準時化”的要求是——“晚了不允許＋早了也不行”。
“準時化”除了“不能早，也不能晚”之外，還有一點更重要！這就是“提供所需要的東西”。請注意，這裡所說的需要，不僅僅是質量方面嚴格的要求，更包括數量方面的嚴格要求。
綜合地描述準時化的概念，就是“將必要的物品，在必要的時間，只將必要的量，送到必要的地點”。用大野耐一話講，準時化所追求的是：物品流動的理想狀態。（作者注：這裡所說的物品流動，其實是生產過程中被加工物的變化，在流動中經過不同操作所完成的變化過程）
並不是日本人的英語不好
日本人把準時化生產叫做“just in time”，稍有英文基礎的人就知道，準時的英文應該是“to be on time”。在國內很多場合，當我問及為什麼日本人用“ in time”，而不用地道的英文“on time”的時候，會有人說，這是因為日本人的英語不好。
其實情況並不是這樣的。英文中的“to be on time”，更多的是類似生活中“請準時”的概念，而“just in time”的含義是對準時做了更嚴格的要求：“晚”當然是不允許的，同時“早”也是不被允許的。
結合本章第二節的無庫存管理一文中的說明，可以知道早些做出來，放在某個地方“預備著”的做法，在豐田生產方式中是不被允許的。
準時化在豐田生產方式中的地位
在全球範圍裡，大野耐一被認為是開創豐田生產方式的第一人，因此需要關注他對準時化的概括。在他自己的《豐田生產方式》一書中，是用這樣的方式描述準時化生產的：“豐田生產方式的兩大支柱之一”（作者注：該書提到的兩大支柱是：帶單立人旁的自働化和準時化生產）從這一點就可以看出準時化生產在豐田生產方式中的地位——沒有準時化的成功推進就沒有豐田生產方式。
推進準時化的最初階段的腳步
看一看推進準時化生產的最初階段的幾個重要的腳印，可以幫助人們更準確地理解準時化生產。
推進準時化生產的努力是從上個世紀40年代開始的，第一步是努力壓縮衝壓工藝的準備時間（作者注：下面的事實真的需要所有人認真思考：直到上個世紀80年代，美國人才發現自己需要20小時的更換衝壓上下模的時間，日本人僅用3分鐘就可以完成“相同操作”。實際情況是日本人在60年代就可以用15分鐘左右的時間完成“相同操作”，70年代就可以僅用3分鐘完成“相同操作”）
在努力壓縮衝壓工藝的準備時間後的大約第三年，豐田開始徹底調整搬運方式，也就是大多數人熟悉的“超市”式物流。
“超市”式物流，採用了超市貨架上哪一物品缺貨就補貨的辦法，是後一道工序向前一道工序索要自己需要的東西，而不是曾經的前一道工序將自己加工完的東西傳遞給後一道工序（作者注：大野耐一稱這樣的調整為“搬運的逆迴圈”） 。。
第三節 系統化思考的楷模——準時化生產（2）
在努力壓縮衝壓工藝的準備時間後的大約第四年，開始廢止“中間庫”（作者注：在廢止“中間庫”的10多年後才全面廢止傳統意義上的“出入庫票”。這就是為什麼說在無庫存管理中，大野耐一將對傳統意義上的倉庫的關注，放在了最後的原因——在壓縮庫存的努力中，首先將焦點置於“中間庫”和“在製品”（中間產品），而對倉庫本身的關注卻在其後10年才展開）
在努力壓縮衝壓工藝的準備時間後的大約第五年，開始積極推進零件加工的生產線與組裝生產線的同步化，並在其5、6年後，與搬運的持續調整相結合，更加徹底地推進“超市”式物流方式。
從上面的幾個大腳印中，可以清晰地看出推進準時化生產，並不是單純地在“時間”概念上努力，而是透過持續調整涉及生產的不同的系統，幫助人們發現問題。
設計準時化的目的
眾所周知，實現準時生產是一件極其困難的事情