“多少錢？”
“一千兩百多。”
“這麼貴？趕上我半個月工資了呢！”
“同學們都有，我也要！”
以上是14歲的初二學生小明放學回到家裡和媽媽的對話。對此，大多數朋友會指責小明不懂事、愛慕虛榮、喜歡攀比、不體念父母賺錢養家的艱辛。但這只是表面現象。目前學生穿的校服是學校統一製作的，單從衣服上看，學生無法分出三六九等，不知道誰的父母更有錢、誰在家更受寵。那麼比什麼？比學習好當然太“老土”，於是比鞋子、比手機、比MP4。大劉的兒子今年上高二，讓大劉哭笑不得的是，兒子早上上學走的時候穿的是兩隻一樣的鞋，晚上回到家裡一隻腳耐克一隻腳阿迪達斯——不懂？這是時尚！你要穿個稍微次點的鞋，還沒人和你換著穿呢！你說要孩子不要和人攀比？那你無疑是把孩子推到另一個體系——大多數同學之外的體系。這是家長的無奈，也是社會的無奈。
這就是囚徒困境在現實生活中的生動寫照。同學間的攀比，其結果是對大家都不好；但是別的同學都有了，你也得有，否則你就是同學中的“另類”，你就會遭多數同學的白眼。
國家之間軍備競賽的例子與此類似，同樣可以用囚徒困境來描述。展開軍備競賽的兩國都可以聲稱有兩種選擇：增加軍備（背叛）、或是達成削減武器協議（合作）。兩國都無法肯定對方會遵守協議，因此兩國最終會傾向增加軍備。似乎自相矛盾的是，雖然增加軍備會是兩國的“理性”行為，但結果卻顯得“非理性”（例如會對經濟造成都有損壞等）。比如冷戰時期的美國與蘇聯。
商業領域，囚徒困境在商業領域也不鮮見，比如價格戰、廣告戰等。讓我們看下面一例：
2007年夏，中國食品行業普遍颳起了漲價風。6月21日，光明、蒙牛、伊利、三鹿等14家國內外乳品企業聚集南京簽署“乳品企業自律南京宣言”。約定取消特價、降價銷售等促銷方式，這被認為是一種變相的聯合漲價。7月26日，統一、康師傅、日清、今麥郎、華龍等泡麵生產企業宣佈集體漲價，幅度為20％至40％。對於聯合漲價，廠商們給出的統一理由是：遏制低價競爭，維護行業長遠發展。
但是結果怎樣呢？
不到兩個月，在超市的貨架上，泡麵“漲價聯盟”成員之一某品牌的蔥爆羊肉泡麵就搞起了促銷活動——買兩包泡麵即可獲贈一副撲克牌；而有的超市中，某著名品牌泡麵則是買五連包送一個醬罐；還有泡麵展開了“買五送一”的活動。
再看牛奶，“買一箱伊利純牛奶送3袋250毫升牛奶”、“光明利樂枕原價元，現價18元”、“原價元特濃純牛奶現僅售元”“蒙牛買一箱送一袋”……乳製品業的知名品牌無一例外，全部參加了促銷活動。而且超市的促銷廣告牌上標明促銷活動時間為7月24日至8月10日，是在乳製品業“漲價聯盟”形成之後。。 最好的txt下載網
第2章 囚徒困境：傻作精時精亦傻，輸為贏處贏還輸（4）
為什麼這些當初如此高調、如此信誓旦旦的價格聯盟是這樣的不堪一擊？博弈論中的“囚徒困境”能給出令人信服的解釋。假設乳製品市場有兩個寡頭同時面臨著降價與不降價的選擇，如果雙方都不降價，則雙方都保持原來的銷售利潤，增加的贏利為0；如果雙方都降價，則各增…50個單位；如果甲廠降價而乙廠不降價，那麼甲透過降價擴大了市場份額，贏利增加100個單位，而乙因為堅持不降價而失去了市場，贏利增加…100個單位；反之，如果乙降價而甲不降價，而乙贏利增加100個單位，而甲贏利增加…100個單位。那麼從雙方最好的結果來看，就是雙方都不降價（相當於“囚徒困境”中的兩個人都不招）。但如同囚徒困境一樣，只有降價才是每個企業的優勢策略——如果對方不降價，我最好降價（我不降價得0，降價得100）；如果對方降價，我更得降價（我不降價得…100，降低得…50）。
顯然，從參與競爭各方最好的結果來看，就是都不降價。而在現實中，幾乎所有的公司都不可避免地陷入了價格戰的囚徒困境中。
囚徒困境中在現實生活中的另一個例證是學生減負的問題。眾所周知，目前我國的“應試教育”備受詬病，但孩子們無一例外地在接受著這種教育。為什麼會出現這種情況呢？我們試著用“囚徒困境”來分析一下：
現實中，學生（或家長）有兩個策略可供選擇：“減負”與“增負”。選擇