� 銷售部門、高階經理或者報價團隊定下合同，而專案經理和其他團隊成員必須執行它。
� 經理們為開發團隊制定決策（如要達到什麼樣的規格）。
無用的資訊
時間花到哪裡去了？為什麼開發人員花費到增值活動中的時間只有20％？
由於散亂失序，許多時間被花在尋找有用的資訊上。更多的時間則由於交接脫節，而用於製造、尋找和接受無用的資訊。
如果某條資訊不能有助於對客戶的瞭解或者其他整合工作，不能有助於創新，或者不能為一個好的決策提供基礎，那麼它就是無用的。無用的資訊不能幫助改進營運價值流，但會被創造出來，是因為有人想要它。
交接脫節常常會引起無用資訊的產生。開發人員擁有知識，實施具體的工作。經理們有責任，並需要資訊以控制局面。一旦出現問題，經理們需要更多的資訊。很多開發工作的目的反倒產生了那些無用的資訊，目的只是使經理們相信局面仍在掌控之中，同時避免或轉移可能的指責。
此類無用的資訊有一些例子：
� 大多數以PPT形式做的演示報告。
� 程序報告：開發人員莊嚴地宣稱，他們正在按照計劃進度工作。
� 完全形式主義的FMEA（失敗模式和效果分析），沒有產生出新的知識。
還有一些無用資訊的產生，是因為某些工作人員的喜好，而不是為了公司的盈利。例如：
� 有些工程師喜歡做一些沒完沒了的最佳化，對於這種情況甚至有一種說法：“幹掉工程師後，才能釋出產品。”
� 創新的產品並不比舊產品更加盈利。（在一個實際案例中，經理問道：“舊的控制電路已經滿足客戶的要求了，為什麼你還要設計一個新的？”工程師回答：“我已經設計過那個舊的了。”）
減少無用資訊的浪費
開始的一些步驟是比較容易的。只需要：
� 問問開發人員，他們被要求提供哪些無用的資訊？
� 應用在討論散亂失序浪費的流程圖中，取消並替代那些無用的資訊。
� 引入新的管理概念和系統，發揮效應，這是最難的一部分。
等待
許多公司曾經發生過這樣的情況：產品線出現了太多的問題，以至於不得不加快運轉。於是他們組建一支精幹的團隊，讓他們放下各自手頭的工作，將他們搬到同一個地點，無須遵照標準流程行事。毫無疑問，這個團隊的速度會是平日的兩倍。但這些公司發現，他們很難重複這些流程。一旦重新強調遵循標準流程時，進展就會變慢。然而我們知道，豐田確實遵循一套標準流程，並沒有將所有人搬到一起，或者是讓開發人員僅專注於某個專案，但每個專案上豐田都能以兩倍的速度進行。為什麼？
向交接脫節的浪費開戰（2）
因為傳統的專案計劃、組織和控制方法——計劃評審技術（program evaluation and review technique；PERT）、關鍵路徑圖（甚至有時被修改為“關鍵鏈”方法）和分階段實施——引起了等待的浪費。順序化的思維——在專案啟動之前先完成——是PERT的關鍵所在！所以，即使並行工程的口號已經喊了十年，為公司帶來的好處也相對有限，最重要的原因就是，PERT工具原本就與並行工程的目標相違背！
順序化的思維在產品開發工作中並不重要！很難發現開發活動的上游工作非得在下游工作開始前完成不可（而下游工序往往不能在上游工序結束之前完成，但這又能說明什麼問題？）這正是產品開發和製造之間一個重要的區別，也是開發和建築之間的重要差別。而PERT圖之類的方法，原本是為類似於建築工程的專案管理而設計的工具。
順序化的思維創造了一個批次的流程，規定一個特定產品的決策和學習都必須在某一段時間裡同時發生。這導致：
� 減慢了流程的速度，因為在開始行動前等待的時間比需要的長。
� 創造了單方向而不是多方向的資訊流動：上游工序不能從下游工序得到足夠的資訊。
� 上游工序的開發人員比下游工序的開發人員擁有更多的權力，導致了質量問題。
� 引起工作負荷的大幅波動，從而導致了散亂失序的浪費。
例如（結合圖2�7理解）：
� 工程部門在設計之前必須等