中國國情有些不符。雖然有著退貨難題，安利在中國的業績還是取得了長足的發展，在1996—1997財政年度，安利（中國）公司的營業額高達15億元人民幣，三年納稅額超過5億元人民幣，成為中國1997—1998年度最大的五百家外資企業之一。至1998年上半年，安利（中國）已在全國30多個城市建立了分公司，正式員工有1000多人，直銷商多達8萬人。
然而，在輝煌的背後，一個讓安利手足無措的巨大沖擊正在悄悄地逼近。1998年4月21日，國務院下達傳銷禁令，對於中國境內所有以傳銷方式進行銷售的公司全部進行停業整頓，禁止傳銷。原因是不少不法分子以直銷為幌子搞“老鼠會”傳銷，以高額回報為誘餌拉人入會，再靠新人的“入會費”作為暴利的來源。非法傳銷事件已在幾個省份鬧出了刑事案件，CCTV《焦點訪談》也對非法傳銷做了報道。
由於中國的法律沒有對直銷、傳銷和金字塔騙術做出明確的界定，安利因此被迫停業，它當時的7萬名銷售人員也在一夜之間失去了收入的來源。
為了繼續在中國市場營業，安利最後接受了當局的要求，改為以“店鋪加僱傭推銷人員”的模式進行運作。經中央三部局的聯合批准，安利（中國）於1998年7月採用“店鋪銷售加僱傭推銷員”的方式轉型經營。
與此同時，安利（中國）主動開始了公司開業以來力度最大、規模最大的整頓和轉型。僅營銷隊伍方面，就從2001年初的13萬人銳減至如今的7萬人。規範內部管理有時比拓展業務更重要。透過這次的整頓和轉型，安利（中國）2002年業績強勁增長至57億元。這一成就得益於它的七種利器：
利器一：“自設店鋪＋僱傭營業代表“的經營方式
該經營模式結合了傳統店鋪營銷和人員推銷的特點，既方便消費者直接前往安利專賣店購貨，也為營業代表提供了良好的事業發展空間，使安利（中國）公司的業務得以長足發展。
安利（中國）公司的經營方式省去了傳統企業與顧客間層層的代理商及批發商的多個環節，直接由專賣店一個環節來代替。採用統一市場定價，把代理商與批發商的中間利潤轉移給營業代表，為願意勤奮努力工作的人士提供務實、多勞多得的收入機會。書包 網 。 想看書來
進入中國的變革之舞（2）
利器二：人員資格的變革
轉型前，安利（中國）一開始對營業代表資格的要求是凡年滿18週歲、具有初中以上學歷的中國公民均可。轉型後它對營業代表的申請資格進行了重新界定，對於營業代表的資格審查有了很大改進：
首先年齡要求從18週歲變更為22週歲。國外一向講究勤工儉學，而兼職或者專職從事推銷工作獲得報酬無疑是國外青年的首選。但在國內，這個觀點卻不是主流，更多的小於22週歲的青年是處於求學狀態的，他們的費用由家庭及父母提供，而父母們則是希望子女能夠安心讀書、讀好書的。
其次，被列入禁止加入的還有諸如公務員、現役軍人等，這充分地體現了安利公司對社會現實情況和國家政策法規的尊重。
利器三：先揚後抑的價格策略
安利在進入中國之初，先期在產品定價上採用了高品質、高定價策略，產品價格大大高於同類日化產品價格。
隨著市場批次的開啟，原材料的進口關稅及產品消費稅率的降低，加上擴建後安利工廠生產效率的提高，安利的生產成本極大地降低。1999年，安利藉著推出10項振興計劃的時機，開始了低價佔有市場的策略：把半數以上的產品價格大幅調低30％～40％，使得價格產生極大的落差。安利產品一時成了“物美價廉”的代名詞，安利公司的銷售額急劇上升。
利器四：電子商務及物流系統
從2000年開始，安利（中國）在北京、上海、廣州試點電子商務，1000元以上免費送貨上門，實行高階營業主任以上人員每週1萬元以內購貨先送貨後還款的配額制度，為未來安利電子商務在中國的全面展開，積累著大量的經驗。
2002年4月，藉助思科公司成熟的設計方案和高效能的產品，安利（中國）在複合式電子商務戰略的基礎上，成功實施廣域網再構工程，實現生產程式、售貨程式、庫存管理、檔案處理及通訊的電腦化等內部資訊高速公路，全國100多間專賣店與總部實現了資料的同步和共享，形成了一個相互貫通的廣域網。
利器五：獨