第八章 領導的過程很關鍵（6）
“如果你不能測量它，它就不是真實的” “第二件事就是測量。‘我要怎樣測量你的目標或優先事項呢？內德，你說你將提高員工計程車氣，可我怎麼知道你是否做到了呢？你進行過調查嗎？衡量標準是什麼？如果沒有，那你的目標可不行。’”
內德最後說，整個會議說的就是“抓住真正的關鍵”。“透過指出我們的優先事項中的不協調和不一致，吉姆開始強調不同部門和職能之間的溝通和協作。他讓我們看到，我們中間沒有協調，我們彼此沒有就目標進行溝通，沒有互相徵求意見；這次會議可以有效地幫助我們溝通和協調。他還讓我們認識到了測量的重要性。吉姆想要強調的是：‘如果你不能測量它，它就不是真實的。’我們明白了。”
內德說的沒錯。第一次以及之後的幾次公司外會議都開得挺艱難。如果說比哪些企業最需要領導過程和紀律，那吉列肯定排在前面。然而不可迴避的是，建立有效的領導過程需要開好多次會議、花好多時間。
我為此付出了很多時間。在每次的公司外季度會議召開之前，我都要跟我的每一個直接下屬討論至少一兩個小時。在會議的前幾天，這些管理者要就自己的表現提交詳細的書面評價，還得給自己打分。這些會議讓我們有機會贊同或質疑績效評價中的細節以及季度或年度的評分。
老式的評分系統：恢復成績單
這些會議不是走形式或者溫和的鼓勵。足夠的會議時間允許我們展開冗長的討論甚至是激烈的爭論。除了總體動態，評分系統本身也頗有爭議。
傳統的管理評分系統根本沒用。不管是“超過、達到或未達”系統，還是“A、B、C、D或F”系統，亦或是“1、2、3、4或5”系統，這些方法都不能抓住參與者的情感。它們看起來太生硬、太冷漠了。但是，只需換用一個1～100分的評分系統，我們就能讓每一個人都發自內心地參與進來。它很可能會讓你聯想到上學時的成績，還有父母的讚許、不以為然或者更壞的反應。但是，它的確有很大的不同。
我已經一次又一次地讓那些拿著7位數薪酬的高管們為了多得一兩分而激烈地爭辯。對有些高管來說，低於90分就是個人的失敗。而對我來說，任何得分始終不超過80分的管理者都不大可能長久地留在團隊中。
很多管理大師和組織心理學家跟我說這個評分系統不行：它把高管們當學童一樣對待，會讓他們覺得受到了貶低；它所暗示的測量結果的精確度根本就不存在；它會讓管理者因害怕得低分而縮手縮腳；諸如此類。這些意見可能都有一點兒道理，但是，它們都忽視了最重要的一點：三十多年來的實踐經驗證明這個評分系統確實有效。
事實上，除了每個人會得到自己的分數外，整個管理團隊會在公司外季度會議上看到每個人的得分，整個企業也會得到一個評價季度績效的分數。我應該指出的是，管理者個人的得分是不記名的；大家看到的只是管理者A、B、C等。但是，根據整個的季度評價過程，要想推斷出誰的得分靠前、誰的得分落後並不太難。
到了年底，我的各個直接下屬還要相互打分。這個過程為我提供了另一個績效評價的角度。一個管理者可能高質量地實現了他自己的所有目標，然而如果他不是一個出色的團隊合作者，如果他沒有為其他管理者的努力提供有力的支援，那麼其他管理者的打分就會揭示這一點，而他或許就不適合留在這個團隊中了。
明星還必須是團隊合作者 你需要明星管理者；有時你會容忍他們，即使他們在團隊合作方面的得分不高。但是，你要始終看著他們，以確保他們的總體貢獻是積極的。
例如，有些管理者總能實現他們承諾的數字。你希望把他們留在團隊中，因為你可以依靠他們。不管競爭對手做了什麼或者經濟環境惡化得多厲害，他們都知道該怎樣做出調整、完成任務。但是在這個過程中，他們有時會野蠻粗暴地對待手下的員工，讓員工長期處在巨大的壓力之下和嚴重的焦慮之中。在這種情況下，你必須干預。
管理者相互打分的過程還有一個好處，那就是它鼓勵管理者去了解所有的部門和職能，即使他們與其中的某些部門只是偶爾才有合作或接觸。如果你打算在一份可能影響某人前途的評價報告上籤下自己的名字，那你就要嚴肅地對待，要負責。因此，在打分活動開始之前，你往往要做好準備工作，儘量充分地收集有關不同部門和職能的反饋資訊。。 最好的txt下載網