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傾聽型
01：練習主動攀談
如果想了解下屬的真實想法，就不能坐等他們來找你吐露心跡。上司必須主動去找下屬談話。3M公司的CEO吉姆·麥克納尼接受《商業週刊》雜誌專訪時曾感嘆從員工那裡獲得真實反饋著實不易，因為只要自己一提出某個見解，員工縱然內心反對，表面上也傾向於說：“吉姆，你的構想真棒。”
看來連以開放的上下級文化著稱的3M公司的員工也不輕易向上司吐露真實想法，更何況是在國內的企業文化氛圍中了。因此，上司主動找下屬談心就變得尤為重要。不僅如此，上司還必須改變思維模式，學會傾聽和接納下屬的批判性意見，加強相互溝通。
當下屬提出的某個新的見解、領導者很難接受時，大多數領導者的反應是“就按我說的做”或者“你說的話你自己負責”。看似微不足道的一句話很可能就此埋下了危機的種子，讓下屬產生錯誤認識。他們很容易把這種話解讀為：強出頭的結果，要麼挨批，要麼被迫擔下所有風險，但若乖乖地一言不發，那就萬事大吉。這種風氣一經形成，任誰都不會再主動說出自己的想法。溫斯頓·丘吉爾就曾說過：“不僅毫不忌諱地闡述自己的觀點需要勇氣，聆聽別人的意見也需要勇氣。”為了獲得員工的真實意見，上司們還需要努力強化自己的感效能量。
02：打消“多管閒事”的念頭
世界級培訓專家馬歇爾·戈德史密斯曾說，成功人士最常犯的錯誤就是妄想長勝不敗。爭強好勝是人之常情，但是在細枝末節上也不依不饒地一心想著壓倒對方，這就容易出現問題。
越是競爭意識強、事業成功的人，越容易覺得自己是對的，總想凌駕於他人之上。最有代表性的就是上司干涉下屬工作的慾望。對此戈德史密斯這樣定義：“上司干涉下屬工作的行為是成功人士想獲得勝利、證明自己的一種表現。”這種慾望體現為總想在下屬原先的意見基礎上附加新的價值。結果導致某些上司一不多管閒事就坐立難安，他們總喜歡在下屬發表意見之後滿不在乎地擺出一副“我早知道了”、“我知道得比你多”的模樣。
如果上司的干涉能夠提高工作成效，那固然好，可是事實並非如此。很多上司對下屬的工作指手畫腳時都喜歡對下屬的意見視而不見，多管閒事帶給他們的只是一種“一吐為快”的暢*，但對下屬開展工作帶來的則是妨礙。有時這種多管閒事連5％的改進作用起不到，而這不足5％的改進換來的可能是另外30％的損失，這30％正是決定創造性思維的條件——“下屬的激情”。
上司如果不想掉進*的陷阱，首先要擺脫多管閒事的誘惑。請你回想一下自己曾經多少次以“不過……”或者“可是……”的發話試圖干涉下屬的工作吧。如果是小事一樁，那麼就算沒有達到你的要求，也請用兩句鼓勵來代替你挑剔的評語吧。只要改掉這種愛多管閒事的壞毛病，你會驚異地發現原來自己日常說的話中相當一部分都是廢話呢。
第四章 自負VS謙遜
自命不凡的上司沒人幫
前不久訪韓的GE總裁傑弗裡·伊梅爾特在會見韓國企業家時曾說過下面這一段話： “在GE，最重要的是必須成為不斷學習、從失敗中汲取教訓的人。驕傲自滿的人會重複犯同樣的錯誤，在公司裡失去立足之地。以謙虛的態度時刻學習的人、堅持不懈努力的人才會成功。埋怨別人的人絕不可能獲得成功。”
伊梅爾特總裁想要強調的是對“過分自信”即自負的警惕。對自身能力的自負感以及對過往業績的驕傲都必然導致輕視和瞧不起人的處事態度，最終不但自己慘遭失敗，還會讓組織受到極大的損害。
美國南加州大學管理學院的教授沃倫·本尼斯把不聽下屬意見的領導者稱為“耳朵疲憊的人”。之所以這樣說，可能是考慮到對一個承擔著重大決策責任的上司來說，事事垂詢、並且尊重和自己處在不同級別上的下屬的意見不是一件容易的事，有時必須把自尊心和情感上的障礙都放下才可能做到這一點。因此要時刻謹記“一個人不可能是萬事通”這個普遍真理。
《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯指出，一個卓越的企業重新淪為平凡甚至更糟糕的企業的主因之一就是管理者的“自負”。哪怕是一度為企業創造過輝煌業績的領導者也會在自命不凡的一瞬間拉開個人失敗的序幕，成為企業走下坡路的起點。他說：“雖然僅憑領導者一人之力無法完成企業從優秀到卓越的過渡，但任何一個