【競爭基準法】
用本企業的總報酬佔稅前總收入的百分比、內部管理職位佔有率、單位員工的銷售額、津貼佔工資成本的比重等評價指標的水平，以其它最好的組織的水平為基準進行對比。 。 想看書來
【關鍵指標法】
將員工態度、缺勤率、投訴率、違紀行為發生率、加班率等人力資源管理指標，與評估組織績效的關鍵量化指標如勞動生產率、產品質量、員工關係等相聯絡，來說明人力資源管理的業績。
【效用指數法】
美國學者傑克&；#8226；菲力浦斯（Jack J。 Phillips）開發的“人力資源效用指數（HREI）”提出六個有效衡量人力資源部門績效的指標：人力資源部門費用/總經營費用、酬金總支出/總經營費用、福利總成本/總經營費用、培訓與開發成本費用/總僱員數、缺勤率、流動率（人事變動率）。人力資源有效性指數共有四個，由上述六個指標及其有意義的關聯式組合而成：總收入/員工總數、資產總數/員工費用、經營收入/員工費用、經營收入/股東或股本總數。
【目標管理法】
人力資源管理部門透過確立一系列目標來開展工作，並以目標作為評估工作的依據，如人事變動、缺勤率、員工滿意度、薪資支出、員工健康、人力預算、工作糾紛、意外事故等量化指標。書包 網 。 想看書來
【利潤中心法】
企業內部市場化，人力資源部門作為利潤中心來執行，其它部門享受人力資源部門的服務時要繳納費用，當然，這些部門也可以選擇組織外部的服務。這樣，就可以很方便地根據人力資源部門的利潤分析來評價其工作和效益。
【投入產出分析法】
在投入產出分析技術中，一個企業的投入與產出是等量平衡關係。投入方包括4項：原材料和能源等投入、折舊、勞動者的成本、社會純收入；產出方包括2項：中間產品、最終產品。其中，社會純收入是由勞動者創造的，也就是人力資本所創造的價值，其數值的大小可以歸結為人力資源管理的效益。書 包 網 txt小說上傳分享
【替換單法】
在現有人員分佈狀況、未來理想人員分佈和流失率已知的條件下，由待補充職位空缺所要求的晉升量和補充量即可知人力資源需求量。
【德爾菲法】
透過綜合專家們各自的意見來進行預測，程式一般為：
（1）預測籌劃：確定預測的課題及各預測專案，設立負責預測組織工作的臨時機構，選擇若干名熟悉所預測課題的專家；
（2）由專家進行預測：預測機構把包含預測專案的預測表及有關背景材料發給各位專家，各專家以匿名方式獨自對問題作出判斷或預測；
（3）進行統計與反饋：專家意見匯總後，預測機構對各專家意見進行統計分析，綜合成新的預測表，並把它再分別發給各位專家，由專家們對新預測表做出第二輪判斷或預測。如此反覆須經過幾輪，通常為3…4輪，專家的意見趨於一致；
（4）表述預測結果：由預測機構把經過幾輪專家預測而形成的結果以文字或圖表的形式表現出來。
【工作負荷分析法】
用工作負荷分析法進行短期人力資源需求預測的基本步驟是，由銷售預測決定工作量，按工作量制定生產程序，然後決定所需人力的數量，再從工作力分析入手，明確企業實際工作力和需要補充的人力。
（1）銷售預測
將企業過去的銷售記錄製成統計表，依次設計未來的銷售形式。由營銷單位和銷售人員對自己未來的銷售情況進行預測或估計，然後將結果按地區和產品種類綜合起來，形成一個總的銷售預測數字。對消費者購買力進行估計也是銷售預測的一種方法。對市場和經濟趨勢進行分析解釋，也可以作為判斷未來銷售情況的重要因素。在銷售預測時，一般將上述方法交叉運用，即以銷售單位或人員的估計為基礎，比較過去的記錄，然後在對購買力的估計和對經濟形勢的解釋的基礎上加以調整；
（2）制定生產程序
將計劃生產的產品排定生產日期，根據產品設計與過去生產的實際記錄，以及時間研究的結果，可以計算出各單位所需的人工時，各單位的人力之和，就是企業全部所需的人工時或勞動力。企業職能部門人員或非直接生產單位人員在企業業務性質和組織結構不變的情況下，一般是一個常數。因此，全