不足，利用率低；產品研製過程中往往臨時需要一些人員、裝置和部門，用過之後就不再需要了，因而他們不能固定在一個產品部門之內；因環境多變，該專案的生產可能是短期的，完成之後要再上別的專案，而產品事業部卻不能頻繁地變化。於是，矩陣結構應運而生。
1、主要特點
（1）一個員工（或部門）有兩位領導。職能制結構遵循的是一個員工（或部門）只有一個上級的管理原則，矩陣結構則突破了這一原則。例如，為開發某種新產品，從各職能部門調集有關的不同專業人員，組成工作小組或委員會，由產品經理負責，參加該專案的有關人員就要接受雙重領導，在執行日常工作任務方面，接受原部門的垂直領導，在執行小組任務方面，接受產品經理的領導；
（2）組織內部有兩個層次的協調。在集權的職能制結構體制下，職能部門之間產生分歧而無法解決，要靠上級主管人員進行協調。在矩陣結構中，為了完成某一特定任務，首先由產品經理（或專案經理）和職能部門經理之間，以及專案小組內部各成員之間進行直接接觸，達到彼此協調和配合的目的。只有這個層次的協調無法解決分歧意見時，才需要上級主管人員進行高層次的協調；
（3）產品部門（或專案小組）所形成的橫向聯絡靈活多樣。在時間上，產品經理（或專案經理）可以是臨時的，即任務完成以後就撤消，根據新的任務另行組織新的部門（或小組）；有的也可以長期不變。在管理範圍上，有的生產經營活動按矩陣結構組織，有的也可採取其他形式組織。
2、主要優點
（1）有利於加強各職能部門之間的協作配合。透過具有橫向報告關係的管理系統，把各職能部門的有關人員聯絡起來，便於溝通訊息、交換意見；同時，有關的職能人員參加了專案小組以後，承擔著共同的任務和目標，整體觀念得到加強，這些顯然能夠促進職能部門之間的協作；
（2）有利於順利完成規劃專案，提高企業的適應性。採用矩陣結構，可根據完成某一特定任務的要求，把具有各種專長的人員調集在一起，當更換另一項新任務時，又可靈活機動地根據新任務進行組合；
（3）由於矩陣結構內部都有兩個層次的協調，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔，有利於高層管理者集中精力制定戰略目標、決策和規劃，以及對執行情況的監督；
（4）有利於職能部門與產品部門相互制約，保證企業整體目標的實現。由於市場競爭日趨激烈，企業獲得成功的關鍵因素往往不止一個。矩陣組織中的職能部門，受其分工的侷限，注重質量、成本等因素，而產品部門則負有創新的使命。只要賦予他們相應的職權，透過溝通和協調，就能做到統籌兼顧，以保證全面實現企業的整體目標。
3、主要缺點
（1）組織的穩定性較差。按產品或專案成立的組織，其成員經常變動，人事關係不穩定。同時，小組成員來自個職能部門，任務完成後仍要回去，容易產生臨時觀點；
（2）雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象。為此，職能部門、產品部門和下級單位的人員之間，需要花費大量的時間進行溝通，致使頻繁的碰頭和解決衝突的會議過多；
（3）機構相對臃腫，用人較多。
4、適用範圍
因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理複雜的特點的企業。一般工業企業中的科研、新產品試製和規劃工作，也可運用這種形式。
為了避免或減輕矩陣結構存在的弊病，組織設計應創造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規定職能部門主管人員和產品（或專案）經理的職責和權力。一般來說，產品（或專案）經理應具有產品設計權、費用預算權和專案計劃權，當其把專案的計劃安排制定出之後，再同各職能部門協商他們在該項計劃中應承擔的任務及所需成本，最後由上級領導審批。職能部門主管人員則應擁有領導本部門所有人員，以及他們從事的專業工作的職權。這樣，儘管在一些邊緣領域，仍然可能有一定程度的不明確之處及矛盾，但多數情況下能夠解決指揮不統一的問題。 。。
【事業部制結構】
事業部制結構最早起源於美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司合併收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營專案增多，而內部管理卻十分混亂。常務副總經理P。斯隆參考杜邦化學公司的經驗，以事業部制的形