控制發言與人際關係
控制發言與人際關係
會議中經常見到這種情況——有人很喜歡發言，有些人總是不發言，會議一邊倒的現象很普遍。
案例：
W是某IT公司某產品事業部的工程師，他很討厭參加會議，因為每次會議中都是產品銷售的G沒完沒了的說廢話，本來一句話能說完的話他們總要洋洋灑灑的說上數十分鐘，但是上司從來不打斷他們，而且論到別人說話時這些人卻常常打斷別人的發言，自顧自的高談闊論起來。
論到自己說發表意見時，上司不是打斷自己就是在自己說話的時候跟別人開小會，而每當自己說出一條有深度、讓在座同事都讚許的見解後，G總是說：“對、對、對，就是這個意思。”彷彿這是他提出的建議一般。
這讓W非常惱火，經過幾次之後一到開會他就會非常生氣，自覺不自覺地變成了啞巴，任何會議都不發表言論了，即使有非常好的建議也從不開口。
W的上司也很惱火，因為每次聽W講話都很費勁，說了半天都不知道他在說什麼，有一次他說了半分鐘話大家都不知道他在說什麼，這讓人很著急，而且他不是部門的重要人物，上司認為他說的話沒有什麼意義，況且他一向很少說話，而且他每次散會的時候都會以最快的速度離開會場，上司認為W不喜歡說話也不喜歡開會。
分析：
在我們身邊總會發現一些與W很像的人（典型的“質疑型”個性員工），他們通常不太擅長言辭，讓他們把一件事情很形象生動的描述清楚很難，但是他們卻對邏輯性強的推理、計算很在行，一般公開場合他們給人的印象總是默默無聞，甚至有些像個窩囊的受氣包，在團隊中他們總是最不氣眼的，也沒什麼標新立異的主意，看上去他們似乎一無是處，但是工作卻十分出色……
他們並不缺乏能力和智力，只是他們的思維太快了，語言表達能力總也跟不上，換句話說——他們的語言不足以表達內心複雜的想法，而且要命的是他們的為人宗旨就是——低調、低調、低調！
他們自己也知道這一點，所以極力想克服，但是因為缺乏最基本的鍛鍊和經驗，總也無法克服，越是做不道就越緊張，越緊張就越做不好……
對於會議這種即時性、突發性比較強，需要一定的臨場應變能力的情況卻很不擅長，相對於那些善於表達、呈現能力強的人群，W這類員工更在意自己的短處、自己受到的有意無意的忽視、輕慢。
作為一個管理者，糟糕的不是使他們受到了輕慢的時刻（因為他們通常不輕易把這些忽視和輕慢與具體人聯絡起來），糟糕的是在這之後你身邊忽然多了一雙雙懷疑的眼睛，他們會透過各種細節觀察你，一旦確認你對他們有看法或者做不到公正，你便再也得不到他們的信任和尊重，甚至對你懷有敵意。
在這種情況下，他們會變得更加沉默、不合群、經常頂撞上司、工作上比較懈怠，一旦他們下定決心會毫不猶豫地突然離開，假如暫時無法離開，那也別指望他們能對這份工作再抱任何熱情和積極，一個踏實可靠的員工就這樣變成了一個極不穩定的壓力鍋，壓抑的情緒也許總有一天會爆發出來，其破壞力能達到何種程度，完全取決於該員工的道德底線。
如果想讓他們不因語言障礙而感到挫折、受到冷落，給他們開放的氣氛、充足的時間，並鼓勵他們表達自己的意見，甚至允許他們在會後透過書面形式發表意見才是正確的方法，仔細傾聽對任何一種型別的發言者都是一種安撫和尊重。
如果是因為某種關係必須打斷他們或者無法聽取他們的意見，必須說明情況，並表示你希望透過其他形式聽取他們的意見。
切毋讓他們感覺到他們對你來說無足輕重，因為即使是最簡單的基層工作，由一個有積極性、做事踏實的老部下來做，也比請一個尚不知底細的生手做要來得穩妥，結果也往往不一樣。
銷售G很討厭刻板、死氣沉沉的氣氛，所以他總是想調節一下氣氛，他每次聽到W說話就感覺難受，所以總是搶先把他要說的話說出來，每次W說出高明的見解，聰明的G早就明白了，他第一個表示贊同，既然這個見解是如此的高明，那麼就有必要讓大家知道，雖然是W首先提出的，但是自己一點兒也不比他差，因為自己也是這麼想的。
G是典型的“成就型”員工，思維活躍、行動迅速、感覺敏銳、點子很多、能舉一反三，但是因為渴求成就感，使得他們有很強的表現欲，有了好點子總忍不住要發表出來，獲