。這些流失成本是：
·人員流失增加的企業經營成本。可具體細化為以下幾方面成本：
A。員工招聘成本主要包括：招聘準備工作，篩選簡歷，面試成本，錄用準備成本；辦理錄用手續等成本。
B。培訓成本主要包括：崗前培訓準備，培訓資料；培訓管理成本等。
C。內部員工填補空缺成本主要包括：內部員工填補空缺成本，需要額外加班的成本；主管人員協調完成空缺崗位工作的成本等。
D。外聘人員填補空缺成本主要包括：A＋B 。
E。生產率損失成本主要包括： 〃半拉子〃 （未完）工作損失的生產率成本，崗位空缺損失的生產率成本；新員工適應工作損失的生產率成本。
F。 各種薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的損失成本。
G。 員工離職引起的其他員工多米諾骨牌式離職所造成的損失成本。有人這樣計算過，如果企業員工離職率為 10％ ，則有 10％ × 3=30％ 的企業員工正在找工作；如果員工離職率為 20％ ，則有 20％ × 3=60％ 的企業員工正在找工作。如果這種計算方法是有一定的事實根據的，試想企業員工整天都在忙於找工作並處於觀望迷惘狀態，那麼這種現象給企業造成的損失成本將會有多大？
·人員流失造成企業後備力量不足的成本。
如果企業離職員工均是到企業工作滿兩年以內的大專以上的基層員工，這說明隨著企業的發展，不穩定的基層員工因不具備一定年限的工作經驗，使企業今後在選拔中層管理人員時面臨後繼缺人的困境，進而使企業如果從中層中選拔高階人才，會出現無法從內部填充中層崗位空缺，出現人才斷層的現象，影響到企業人才梯隊建設。
如果離職員工大部分是企業中層人員，同樣企業也面臨著後備力量不足的困境。
·人員流失造成企業核心機密洩露的成本。這些核心機密洩露包括技術的洩密、客戶資源的流失、經營管理思想的再利用等等。如果這些離職員工帶走的資料和資訊流入到競爭對手，後果將更加嚴重，可能直接威脅到公司的生存。比如，一個關鍵技術職位上人員流失的同時也帶走了關鍵技術，這個關鍵技術就是企業的核心競爭力，這樣很可能會使企業一蹶不振。
·人員流失造成企業名聲被破壞的成本。如果一個企業的員工流動頻繁，一方面，離開企業的員工，自然會對企業存在的問題有些自我的評價，並且大多數是對企業負面的評價；另一方面，企業內外人員會對企業的這種現象有些猜忌和傳言。這些評價、猜忌和傳言會逐漸破壞企業名聲。人們在選擇加入企業時，總能會打聽到關於企業的一些情況，這使企業面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。
面對如此巨大的、甚至是不可估量的各種人員流失成本，不免讓人心生質疑，那些隨意解聘員工和不在意員工頻繁流失的企業就沒有考慮和計算過人員流失成本嗎？
或許有很多企業高層管理人員已經意識到了人員流失給企業造成的損失，但苦不堪言，找不到好的解決辦法；或許真的有很多企業領導者還未意識到人員流失成本這個問題。
“人員流失”意味著企業成本支出，反過來說，“留人”則意味著節省成本，並能創造價值。那麼，企業怎樣做才能將引進的人才留住，體現“留人”是最節約成本的？
溫馨提示：很多企業的實踐證明，迴歸人本，回到“以人為本”這根本性問題上，即從關注人的“被尊重、被信任”的最基本需求出發，建立###交叉的激勵機制和體系，可以有效解決人才的激勵問題，進而會有效解決人才流失問題。
第四章 “留人”（6）
中科院心理所的專家研究發現，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第 6 、第 8 位，第 1 位是成就感，依次是被賞識、工作本身、責任感、晉升的機會，這說明了非金錢因素的重要性。赫茲伯格的雙因素理論認為，工資、工作條件、工作環境等屬於“保健”因素，它不具有激勵作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素。
人的需求是多層次的，所以在實際管理工作中，運用的激勵手段不能是單一的，而是多層面的、多角度的、多渠道的、多手段的，並且是儘量能滿足員工的關鍵需求。這些激勵方法應是“軟硬”兼施，即不僅包括“硬”的物質激勵方法，而且還包括“軟”的精神激勵方法。
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