決策者往往站的高度不夠，他們常以個人的好惡進行選人，使招聘工作與招聘目標出現偏離，很難招聘到合適的人選，或者延遲選聘到合適人選的程序，最終會直接影響到企業的人力資源管理工作。
第三，走出“在著名企業做過的就是最好的”認識誤區，應選聘與企業崗位匹配最合適的，因為最合適的才是最好的。
＇案例＇：D公司是北方一個快速增長型企業；經過近幾年的艱苦打拼，規模日益擴大，管理規範化和加強人力資源管理工作，日益提到企業老闆的工作日程上來。不知當初是出於對跨國公司規範化管理的豔羨，想在自己的企業內模擬跨國公司的一些做法，使企業能迅速規範起來呢？還是出於財大氣粗好面子？該企業老闆出高價將某個跨國公司五百強中國有限公司的人力資源總監聘到自己的企業，可是試用期沒過，二者就“分道揚鑣”了。
＇分析＇企業在選聘人力資源總監/經理時，首先，要了解自身的實際情況，包括業務發展戰略及其所處的發展階段、員工的素質狀況（品德、知識、技能）、基礎管理情況等等；其次，在此基礎上確定崗位招聘目的；再次，以招聘目的確定招聘條件，進行人員與崗位設定的匹配，提煉出能使本崗位高績效運轉、實現最初招聘目的的關鍵能力（素質）；最後，實施招聘，堅持“適者適崗”的選人原則。
D公司對其所聘用的人與崗位之間是否匹配，以及企業所處的發展階段到底用什麼樣的人才能確保招聘目的的實現，並沒有很好地進行自我評估分析，只是盲目地認為，在著名企業幹得好的，也一定能在本企業取得良好效果，這種選人認識誤區致使招聘失敗。
重點關注：真正意義上的中國本土企業人力資源管理實踐時間很短，只要人力資源總監/經理應聘者有良好的理論基礎，並有一定實踐經驗（未必是有著名企業的實踐經驗），又能具備上述所說的一些關鍵能力，個人自身的潛質很好，都應有資格成為候選人，並且實踐證明，給這樣的候選人一個職業發展機會和平臺，他（她）能最終創造奇蹟，取得良好的人力資源管理效果。
第四，儘量消除人力資源管理的“行業壁壘”。大部分企業在選人時，在任職資格上都明確要求必須具有本行業工作經驗，結果人為造成的“行業壁壘”限制了企業選人的範圍，最終被聘用的人未必很合適。
企業人力資源管理是相通的，有行業工作經歷固然好，但在選人時，更要注重應聘者所具備的關鍵能力，即上述所說的人力資源總監/經理的“硬功夫”與“軟力量”，才能提高選人成功率。
企業老闆個人成長的戰略轉型點
企業的發展方向首先取決於企業家的觀念。觀念首先是由領導人來改變。因為企業觀念的改變不可能是自下而上，只能是自上而下的。
——海爾集團執行長張瑞敏
一位企業老闆說：“明智的企業老闆知道自己的角色轉換。”
問題：在人力資源管理人員具有勝任力的情況下，一個企業的人力資源管理能達到何種程度的最關鍵因素是什麼？
在對二十幾位人力資源總監/經理的訪談中，幾乎98％的人力資源總監/經理對上述問題都給出了這樣的答案：“企業的人力資源管理能做到何種程度與企業老闆有著密切的關係，並且他的支援程度決定著企業人力資源管理達到的程度”。
那麼，企業老闆應具備何種素質？其個人隨著企業的發展應做哪些角色轉換？這類問題就成為了企業全面有效實施人力資源管理需要解決的至關重要的基本前提。這裡，我們聚焦轉型期企業老闆個人成長的戰略轉型。
轉型期企業老闆自身應進行哪些戰略轉型？如何轉型？
一位較資深的企業高層管理人員說，企業老闆自身轉型一定是其本人自身的一種“蛻變”，只有這樣，企業才會“蛻變”，一個很重要的表現就是：從以“老闆”為中心轉變為以“職業經理”為中心。
第2章 釐清思路（6）
一位資深的人力資源經理在回答上述問題時說，企業老闆只要有“這個理念”就夠了。“這個理念”是指人本管理理念。
□思想上的轉型。首先解決思想上的問題；即應充分認識到人力資源管理的戰略地位，人力資源發展戰略是企業發展戰略的一部分。
大量事實證明，以下幾種方法能有效地快速提升管理者的思想管理水平：1。到著名商學院系統學習企業管理課程。在擁有多年企業管理實踐經驗的基礎上，系統學習