，從頭到尾地跟進專案，就能使他們對專案具有主人翁感，從而更有熱情，更在乎使用者體驗，把專案做得更好。
這種“研發一體”模式的惟一缺點就是不適合那些只會創新但不能實踐，或者實踐強但創新弱的人才。這個世界上有許多很好的科學家不是工程師，也有許多很好的工程師不是很好的科學家，這些人必須要經過必要的學習和訓練才能適應Google這樣的環境。
個人自由
許多人都知道，Google為每一位員工提供了20％可以自主支配的時間。但人們也許並不知道，這20％的時間其實是Google的創新模式中至關重要的一環。一旦有了這20％可支配的時間，蘊藏在工程師頭腦中的創意就會層出不窮地“奔湧”出來，在創造力和想像力的指引下，工程師們的價值可以得到最大的體現——許多令Google引以為豪的產品，如Gmail和Google News，就是由工程師在20％的時間裡創造出來的。
書包 網 。 想看書來
Google的成功之道（5）
在這20％的自由支配時間內，員工可以做任何事情，包括學習、培訓甚至寫書，但是員工的自由並不僅僅在這20％的時間裡。雖然員工有80％的時間需要花在公司分配的任務上，但是這些專案公司一般只會決定一個方向，而具體的實施方案和技術選擇卻是由個人決定，因此這80％的時間中也體現了個人自由。而且，對具體的專案，是佔用個人80％的時間還是20％的時間，這個比例並不是一成不變的。當一個未來的專案還只是個人的想法的時候，它可能只佔用了提出該想法的人10％…20％的工作時間來進行具體實現；當產品想法提出來，經過大家的投票獲得認同，並有更多的人加入進來後，這個專案可能會佔用參與者30％到20％的時間，直到做出產品原型；將產品原型放在網際網路這個“大實驗室”中，經過廣大使用者的檢驗並得到支援後，這個專案就有可能變成專案組成員需要在80％的時間中完成的主要工作，這種狀態將一直持續到新產品的誕生；當新產品推出後，又有新的點子出現，並且重複這樣的一個過程（如下圖所示）。
此外，Google並不會像一般的企業那樣，設法將工程師長期地固定在一個專案或一個產品組內。工程師可以比較容易地轉換到自己感興趣的小組工作，也可以同時加入好幾個產品的開發過程。顯然，這種管理方式上的靈活性也可以更好地激發大家的創新意識。
Google之所以採用這種管理方式，是因為公司認識到最好的人才都不希望被別人或者公司完全控制，而是希望有自己操縱自己命運的機會。公司的前進方向可以透過明確公司的使命（“整合全球資訊，使人人皆可訪問並從中受益”）和合理的專案分配（70％…20％…10％）來做宏觀的管理，但是在實際專案該怎麼做，對產品功能或專案時間表的確定，或是提出新想法等方面，不妨給員工更多的權力來選擇。
平等參與
研發過程中的平等參與是Google產品不斷創新的另一塊基石。Google在公司內部建立了擁有評比和排序機制的“點子庫”。員工們可以將自己想到的產品或技術創意放到“點子庫”裡，然後由其他員工投票評選。公司從“點子排行榜”中選出未來的研發方向，並根據每個“點子”受歡迎的程度決定該專案的規模和重要性。對每個具體的專案，工程師們不僅可以在“點子庫”中用手投票，還可以直接用“腳”投票，即親身參與到該專案的研究與開發中去，或是參與公司內部的測試，與同事一起實現自己的技術夢想。當產品原型實現以後，它將放在Google“實驗室”中開放給網路上所有人使用。這樣做的結果是，Google幾乎每一件產品問世後，立即就會接受全世界數以億計的使用者的考驗，這些使用者都是分佈在世界各地的“網民”。Google認為，一個產品是一個“好的”、對大家有用的產品的時候，大多數使用者將非常樂意使用該產品，那麼這個產品將有很高的點選率或者下載率；反之亦然。對於好的產品，公司將進一步開發，推出Beta版直至釋出正式版本。Google深深懂得，這種來自終端使用者的用滑鼠進行的“投票”是最平等也最能指導研發程序的“優選法”。（如下圖所示）
實時高效
以往的產品研發總會經歷市場調查、產品設計、開發測試、產品封裝、市場推廣等諸多流程，不但要消耗大量的時間和資源，工程師們對終端使用者的響應速度也不會特