花上整整兩星期的時間來評估這些人才的發展前景，每天還會邀請這些人中的20位共進晚餐，以進一步瞭解這些人才。這樣的工作可以為高階人才在公司內的發展設計最好的路徑，也可以在公司有空缺職位的時候迅速找到合適的人選。史蒂夫期望自己認識這600人中的每一位。他把這本書放在他床前，每晚睡前都會認真地讀幾頁這本書。
微軟深信“人盡其才”，所以設計了“雙軌道”機制，既允許優秀員工在管理軌道上發展，也允許他們根據自己的意願，在技術軌道上發展。在每個軌道上，微軟為員工提供的機會是平等的，員工並不一定非要做管理工作才能促進個人事業的發展。在微軟，一個最高階別的工程師可能比副總裁還要資深。這樣的“雙軌道”政策從制度上保證了人才發展道路的多樣性，有利於吸引人才和留住人才。
微軟公司鼓勵公司內部人才的流動和發展。各級管理者都遵循人盡其材的方式給每一個優秀的人才發展的空間。各級管理者也深深理解“最優秀的人不屬於我，而屬於公司”，他們不會把人才據為己有，而是給最優秀的人才更好的發展機會，無論這個機會是不是由自己所管理的機構提供的。在這樣的制度下，優秀的人才大多能找到適合自己的發展道路。
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微軟的成功之道（6）
除了培養優秀的人才之外，公司也必須發現並督促那些表現較差的員工，給他們機會改進，否則就只有要求他們離開。為了達到這個目的，微軟公司建立了完善的分級評估體系，並定期對員工的工作表現進行考核。在每一年度的考核中，每一個副總裁必須把他部門所有的員工分成四個等級：（1）超過期望，（2）達到期望，（3）達到大部分期望，（4）沒有達到期望。每一個等級必須有合理的比例，總會有相當一部分員工被評為第三或第四等。其中，拿到第四等（大約是5％左右）的員工等於是拿到了“不改進就得走”的資訊。
史蒂夫？鮑爾默深深地理解，這樣的制度如果不是以身作則，就無法得到員工的支援和信服。所以，即便在副總裁或總經理這一級，微軟公司也施行嚴格的淘汰制。有一次，史蒂夫召集了公司最資深的100個人開會，並告訴我們說，“我要求你們找出最差的5％的員工，不論他們資歷如何，都要給他們一個不改進就得走的警告。‘不論資歷’的意思是，今天有你們這100位高階經理在這裡開會，而明年開會時，就應該只有95個人了。”結果，下一次開會時，果真有不只5位高階經理已經離職。
（4）才盡其用：重視和留住人才
很多人認為，留住人才的關鍵是待遇。的確，每個人都應該得到適當的待遇，但對一個軟體從業人員來說，他更看重的是工作環境如何。與提高員工待遇相比，微軟更注重做到提供一個能夠吸引人、留住人的環境，這包括：
* 有眾多的產品，能讓員工發揮才華和潛力，做出最大的貢獻；
* 充分的資源支援，讓每個人都沒有後顧之憂；
* 最佳的隊伍和開放、平等的環境，讓每個人都有彼此切磋、彼此學習的機會；
* 吸引人的科研工作，讓每個人都熱愛自己的工作；
* 領導者理解並支援員工的研究，讓每個人都能在緊隨公司的大方向的同時，仍有足夠的空間及自由去發展自己的才能，追求自己的夢想。
文化：微軟的經營之道
一個企業的文化和價值觀是它的精神、思維方式和行為方式，是企業全體成員在生產經營活動過程中形成的一種行為規範和價值觀念。
微軟公司的價值觀既是公司二十多年來在實際工作實踐中，從發展過程里長期積累的精神財富，也是公司根據競爭環境的需要不斷調整、不斷完善的結果。微軟公司今天的價值觀主要包括：誠實和守信；公開交流，尊重他人，與他人共同進步；勇於面對重大挑戰；對客戶、合作伙伴和技術充滿激情；信守對客戶、投資人、合作伙伴和僱員的承諾，對結果負責；善於自我批評和自我改進、永不自滿等。
以上這些價值觀不僅僅是紙面上的文字，微軟公司在日常工作中也時刻注意提醒員工遵守這些基本的工作準則，並要求員工把這些價值觀轉換成可以付諸實踐的具體目標。有了這些價值觀的幫助，微軟公司的員工可以進一步增強對微軟企業文化的認同，可以在工作中發揮更大的潛力。
在微軟的文化和價值觀中，我認為以下五點對微軟的成功最有幫助：（1）充滿