了郭臺銘。
在二十多年的企業發展中，郭臺銘瞭解每一個作業流程的具體細節，主管彙報工作時，他的眼前就一一浮現具體場景。為了把握好每一個細節，富士康在企業內推行對事情觀察的工具：望遠鏡、放大鏡、顯微鏡。
透過望遠鏡，能夠洞察到企業執行中，必須把握的一些重大策略原則；
透過放大鏡，把組織架構及其職能梳理清楚；
至於顯微鏡，就是非常清晰地展現和描繪出整個流程圖。
透過這三種“鏡”，可以將富士康的策略、管理、生產都看得透徹、清晰。這些工具，能有助於看到企業管理的一些本質，是富士康的競優手段。
第一章二、競爭的兩種模式：競優和競底（9）
如果從進化論的角度看，競優更多是依賴人的聰明才智，而對人大腦的開發，從長遠看既能提升人的價值，也是沒有止境的，因此競優是一種向上的進化，它是沒有限制的。
而競底則是一種向下的適應，它考驗人對生理、心理極限的忍受能力，哪裡的人能接受更低的薪酬水平，更惡劣的勞動條件，血汗工廠就遷移到哪裡。因此競底有極嚴厲的底線限制，只要擊穿底線，一定會引起災難式的危機，如2008年中國爆發的毒奶粉事件，它擊穿的就是嬰兒死亡的生命底線。
表格：競優思維和競底思維的不同
比較專案競優者競底者理念按原則辦事，手段與目標統一為需要不惜扭曲原則，信奉成者王侯敗者寇願景追求相關人員（員工、客戶等）的價值提升賺錢高於一切，能持久地賺大錢是永恆的目標市場如何創造一個新市場如何用低廉的價格，在現有市場中提高佔有率創新基於對需求的深入研究而形成的原創對成功的模仿，模仿得越快越好，就是創新技術如何實現原創技術和