0％的時間都花在出差上，但在其他地方總吃不到比臺灣更好的中國菜。他很奇怪為什麼中國菜不能像麥當勞的漢堡包一樣在全世界品質一樣。他也注意到採用臺灣主機板的相容電腦商，全世界到處林立，但廠商品質參差，沒有品牌形象可佔，就好像遍佈全球的中國餐館，沒有統一的品牌和質量。他形容這些產品是“垃圾”。那時，宏基也是在臺灣組裝PC機，以便施振榮能監督質量。“為什麼宏基不能販賣新鮮的電腦？”施振榮想。
在此理念下，宏基由系統發展模式轉為零件發展模式。從1992年下半年起，宏基已極少出口全系統的產品，除了電腦外殼海運外，顯示器、鍵盤等可能從宏基在海外的工廠出貨，軟硬驅動器由供應商從世界各地工廠就近支援宏基分散在世界各地的34個據點，主機板等附加價值較高的零件則依訂單的規格隨時從臺灣空運到據點。
“以前宏基什麼都做，現在宏基什麼都賣”，施振榮說，“什麼都做，小量多樣，經營效率陷入惡性迴圈；什麼都賣，讓自己跟自己競爭，經營效率走上良性迴圈。快餐式經營模式讓宏基脫胎換骨，從以前賺勞力錢為主，改為現在賺腦力錢為主，宏基現在賺的主要是大量生產、營銷和形象的附加價值。”
宏基最成功的市場之一是在美國。即使是前幾年公司不景氣時，施振榮仍抵住了董事會的壓力，沒有關閉宏基美國公司（AcerAmerica）。他說：“我們不能失去美國市場。”事實證明他是對的。宏基美國公司在宏基1995上半年的銷售量中佔了27％。像BestBuy，puterCity，這些美國最大的電腦零售公司的櫃檯上都擺有宏基出品的最新的墨綠色的多媒體桌面系統和引人注目的聲控軟體。這些軟體使使用者擺脫了繁瑣的鍵盤錄入方式，而只需要對著麥克風說出他們的命令。據資料顯示，截止1995年6月，宏基18個月內在美國的電腦銷售量翻了一倍，佔了美國市場的7％。
宏基目前最盈利的專案是與德州儀器公司（TexasInstruments）合作生產儲存器。這個專案投資2．4億美元，這對當時虧損的宏基來說需要很大的勇氣。可喜的是這項投資回報甚豐。德州儀器的董事長傑端·R·傑克因說：“斯坦（施振榮的英文名）對這項投資的遠見保障了對DRAMS的供應。”宏基購買一半的產量，德州儀器公司則在全球銷售另一半的產量。這項投資使宏基在1995年獲利45％，營業額為2．05億美元。
施振榮的下一個宏偉目標便是使宏基的年營業收入在世紀末翻一倍，達到100億美元。由於施振榮傑出的管理才能，1995年，《世界經理人文摘》評選施振榮為全球15位最能創造時勢的企業家；次年，他被美國《商業週刊》選為全世界25位最佳企業總裁之一。曾為挽救宏基心力交瘁而昏倒在住宅電梯裡的施振榮“笑在了最後”。
比爾·蓋茨的同學、同行和對手
——太陽微系統公司總裁斯科特·麥克尼裡
麥克尼裡從小就對機械製造懷有濃厚興趣，中學時成績優秀，獲准進入哈佛大學深造。曾率領哈佛高爾夫校隊參加NCAA聯賽，畢業後再入斯坦福大學就讀，於1980年畢業，並被派駐到一家美軍戰車工廠。
翌年任Sun副總裁，後被推選為執行總裁。1995年成功展示Java（電腦）語言，成為業界雄獅，同年領導矽谷部分公司向聯邦司法部施壓，以透過對微軟的反托拉斯訴訟。
主要業績
●1988年率領Sun取得年銷售量10億美元佳績。
●1992年Sun公司年銷售量突破30億美元。
●從90年代開始，麥克尼裡帶領Sun躲過微軟數次追殺與圍剿，終於在1995年成功推出Java電腦語言，1996年，Sun伺服器市場分額已居全球第三位。╋米╋花╋書╋庫╋ ；www。7mihua。com
管理精粹
●媒體評論麥克尼裡的管理才能時說：“他能輕而易舉把一家公司從陰溝裡抱出來，重返賽道。”
●麥克尼裡認為，商業的核心在於創造商品——“你所需要做的就是去製造廣告用的東西，除此之外其他任何東西都不能創造真正的價值。”
“斯科特·麥克尼裡是這個時代最熱切的網路技術開發者和執行人。”
商業週刊199519971998
比爾·蓋茨的同學、同行和對手
在麥克尼裡看來，商業的核心