和託曼一起接管TravelRelatedServices的愛得文·庫伯曼回憶說：“格斯特納剛到時，被認為是一個狂妄自大的傢伙，他並沒受到熱情接待。但不久他立即成為公司裡最耀眼的主管。每次走進會議室他總會給我們帶來意想不到的驚喜。在他上任的第一年裡，我們的營業指數上升了10到15個百分點。到了年末，我們有時也許並不清楚自己的'孩子'在哪兒，但我們十分清楚我們在同行業中的位置。”
在格斯特納任職期內，美國運通內部曾發生一次為公司職員謀求特許權的運動。而格斯特納成了反對特權的最強硬的捍衛者。曾在會計部工作的雪萊·拉扎魯斯回憶起當時的情形說：“我從路易那裡吸取了一個很大的教訓。一旦你制定了一個決策，你最好永遠都不要違背它。那時沒人會得到一張免費信用卡或打折信用卡，因為那樣會導致價格混亂。路易說：'這會損害我們的信譽，我決不允許那麼做。'”
格斯特納在美國運通的經營業績表明他能讓一家本已完善的公司加速發展。也許有人會問：“如果在他選好航線後，風向變了怎麼辦。他能及時調整航線嗎？”80年代後期越來越多的商家使用者開始抱怨美國運通的優惠贈購權過於昂貴，並轉而使用銀行的信貸卡。美國運通之所以在信貸卡業務上起步較晚，部分是因為格斯特納認為提供信貸會損害美國運通的品牌信譽。儘管美國運通在以後許多年一直處於嚴重的不利局面，格斯特納依然認為那是公司管