事情現在已經完全商業化了。
“於是我重新開始審視我的事業，我認識到我們最缺乏的是資訊，”波特諾伊說，“在這個商業市場中，我們沒有掌握足以生存的資訊和知識，我向我們的顧客承諾，能隨時滿足他們提出的服務要求，當我們接活後能儘量讓出部分利潤給他們。如果你的預算緊張，我們想法提出一個90％開支方案，而你實際支出是70％，但我們的競爭者，他們提出的還是70％的方案，你的支出還是70％。我知道，在這個新環境中，我們還是倒退到以前那種讓利戰略中了。”
波特諾伊說做就做，他請來軟體諮詢公司，花了2萬美元，想看看在這類市場中是否有某種軟體，可以使他的公司反應更靈活，行動更快捷，以便在這個市場裡能繼續提供增值服務，避免被人吃掉。
“經過一年的調查研究，所需軟體有一半不能滿足我們，於是決定開發自己的軟體程式，”波特諾伊解釋說，“我對程式設計一竅不通，正好公司裡有兩位自學成才的員工，他們是業餘愛好者，喜歡鼓搗軟體。我請了一位程式設計教授，讓他與兩位僱員一起，設計出一種完全符合我們想法又適合於我們事業的程式。我不知道他們是如何做的，我的任務就是批經費。對我來說這可是個大專案，最後的總開支達35萬美元。但它挽救了我們的事業，他們開發的軟體程式，使我們所有業務員和評估員對要投標專案的每一部分工程都瞭如指掌，能更快更有效地在各類表格中填寫幾個關鍵變數即可。更重要的是，本系統運作時連為一體，原來的資料可以自動變成需求訂單，需求訂單能自動轉換成提貨資訊，再自動填寫收據，維修管理。所有這些資訊都能在同一螢幕上顯示，工作人員沒必要一個內容一個專案地尋找。同一資訊，只要輸入電腦就能無數次重複使用。當我們開始使用計算機時，公司只有一臺計算機，現在我們有一個內部網路，將公司所有業務連在一起。1998年前6個月，營業額和利潤增加了33％，而人還是那些人。當你用同樣多的人增加了三分之一的業務時，那就意味著如果再增人就一定也會增效。在勝者為王的環境裡，你必然比競爭者更強大、更靈活、更快速，不然就只有被人擠出去。我不知道今後是否能支援得住，但給了我一個今後如何生存下去的機會——除非某公司辦事比我更有效率。”
作為總工程師辦公室，它怎樣改變你的職能？我問波特諾伊。
“說句實在話，對未來如何發展知之甚少，至少現在如此，還沒有引起我的憂慮。我授權他們抓住更多的資訊作出更多的決策，我的業務員還沒有單獨授權，他們是作為一個整體在行動，這樣可以相互配合，而不是相互競爭。大家都很明白，只要公司能賺錢，他們才能發達，所以要鼓勵他們共同分享資訊。大家都掌握大量資訊，因為他們現在的許可權比以前大多了，他們可以根據自己掌握的情況決定做什麼專案，因為他們知道什麼專案最賺錢，什麼專案的毛利最大，什麼專案最容易做成。特別重要的是，在新軟體的幫助下，他們現在有時間思考問題了，而最難以置信的是，他們不必要天天趴在那兒算賬了，可以全心全意搞業務，沒有雜務工作纏著他們，人人似乎都成了一個贏利中心——各人有各人的業務——我的業務就是將大夥兒團結在一起，需要什麼就支援什麼，成為他們的工具，讓他們幹得最好。”
這就是匹夫有責。
因特網上醫生的故事
最後，希望柏林牆倒塌後生存的最新戰略——這幾年聽得最多的一件事——可以用“電腦科學公司”一則廣告來概況。廣告標題以問話形式刊出：“為了開展電子商務你能等多久？”廣告內容如下：“在每次商務活動中，都有許多電子商務良機喪失。電子商務活動的能量在快速發展和擴張，在新的網路經濟裡佔有相當的比重。而等得太長，就會喪失選擇餘地。”
第五章 微晶片永遠有需求（11）
在80年代，因特網還是件新奇事；到了90年代，發展成一門很實用的技術；當新千年按期而至，因特網已成為商務活動中不可缺少的工具，這就是為什麼華爾街在2000年對每個公司都問同一問題：你的IQ是什麼？即你的因特網係數是什麼？你對因特網不是玩具，它不僅是作業系統中一個有用的附件，而且對顧客、代理商和公司都是一個非常重要的工具這個問題了解到什麼程度？畢竟，由於有了因特網，艾倫·格林斯潘評論說，公司對市場變化、供應者提供清單、生產鏈條上每個生產者的狀況，可以立即得到有關資訊。作為回報，也能使他們擯棄無利的清單，去掉