下一次實施一項新政策，再下一次就是改善公共服務；其次，因為它們並沒有事先規劃，而是專注於每個機會和各種需求；再次，是因為它們是試驗性的，如果它們沒有產生預期的和所需的結果，就會很快消失；換言之，因為它們務實而不教條，腳踏實地而不好高騖遠。
我們需要的是一個企業家社會。在這個社會中，創新和企業家精神是一種平常、穩定和持續的活動。正如管理已經成為當代所有機構的特定器官，成為我們這個組織社會的整合器官一樣，創新和企業家精神也應該成為我們社會、經濟和組織維持生命活力的主要活動。這要求所有機構的管理者要把創新與企業家精神作為企業和自己工作中的一種正常、不間斷的日常行為和實踐。
—彼得·德魯克 第十章變革之舞。
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戰略協同：“同一個世界、同一個夢想”
在保險業內，陽光保險以善於把握“未來的力量”而為行業人士所稱道。事實證明，迄今為止，陽光保險的兩大遠見都產生了巨大的影響。一個是陽光保險建立時良好的公司治理，另外一個則是集團平臺的搭建。
公司集團化其實是為這家保險公司發展建立了一個更大的平臺。
陽光保險形成一個集團之後，集團平臺隨即成為一個內涵豐富的詞彙。
從一家單體公司轉化為一家集團公司，兩字之差，但是它們內在土壤營養的程度卻大不一樣。公司與公司之間的協同、交叉和合作，在成本控制和市場運作方面，擁有天然的優勢。
一個組織不僅存在組織架構、制度流程等組織執行的硬體系統，而且存在一套思想、文化、學習能力、協調能力、創新能力等方面有機組合起來的軟體系統。這樣的一套軟體系統由於不是物質實體，因而難以被許多人所意識、觀察與發覺。但恰恰就是這些隱性的看不見摸不著的系統，從本質上和內在基因上決定了一個組織可能的發展空間。
集團公司與單體公司在管理上存在的巨大差異，還體現在集團公司內部同時存在著單體公司內部不存在的兩類組織性協作問題。一類是集團公司與旗下各子孫公司之間如何協作的問題，即集合優勢的發揮問題；另一類是集團內部相同層級之間的子孫公司之間如何協作的問題，即戰略協同問題。
集團總部價值能否正確與充分發揮，又與集團是否有能力處理好集合與協同兩者的關係成正比。因此，集團管理面臨比單體公司更為複雜的管理問題。
這些看起來枯燥無味的文字，在現實之中會給企業帶來巨大的利益。也正是因為這種協同所帶來的效益，中國公司在其運作的過程之 陽光基業。
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中不約而同地走向集團化。不過，像陽光保險這樣在成立三年之後就走上集團化道路的公司，就是放在整個經濟領域，也是少見的。
在現實中，陽光保險集團化後的一項重要工作就是開展交叉銷售和綜合開拓，也就是產險公司銷售壽險公司的產品，壽險公司銷售產險公司的產品。如此，既可有效整合內部的渠道、客戶、產品和運營等資源，實現資源共享，實現公司價值最大化，提升公司品牌知名度；又可使產、壽險藉助集團平臺，透過產品交叉滲透，有效擴大客戶覆蓋面，提高客戶忠誠度；還能迅速提升營銷隊伍的專業技能，穩定營銷隊伍，為公司創造業績和新的利潤增長點。。 最好的txt下載網
變革之舞（2）
從壽險公司核准開始運作的2008年3月，這項工作就開始全面啟動，公司迅速制定了交叉銷售和綜合開拓的財務、考核、運營、人事等各項政策，開發出渠道專屬產品，組建起交叉銷售和綜合開拓兩支專員銷售隊伍，完成了相關係統的搭建。
“當農民們的臉上洋溢著豐收喜悅的時候，集團交叉銷售和綜合開拓工作也結出了累累碩果。”該專案負責人用這樣的語言表達了自己喜悅的心情。
“由於同一集團內部產、壽險公司之間，具有相同的‘血緣關係’，經營理念、企業文化、經營政策、資訊科技、管理架構等高度統一，集團內部進行聯動，可以使聯動指標更具有約束力，風險管理便於協調，後援支援得到保證。”陽光人壽副董事長兼副總裁寧首波說，“產、壽聯動是實現協同效應的戰略選擇”。
就銷售渠道而言，