天然氣業務贏利狀況起伏不定，不符合韋爾奇所確定的通用電氣公司理念——他希望通用電氣公司中的每一位員工都能夠感覺到自己的貢獻，而且這種貢獻要看得見、摸得著、數得清。
（3）門檻很低、競爭激烈，並且贏利能力低下的業務。例如，通用電氣公司傳統的家電業務。對家電業務的出售引起了“通用人”的憤怒，他們責問韋爾奇：“不做電熨斗和烤箱，我們還是通用電氣公司嗎？”
（4）回報率不高的業務。例如，通用電氣公司的半導體業務。出售這項業務，韋爾奇花費了兩年多的時間。
4�避開正面競爭，尋找藍海，使得競爭對手無法模仿和介入
韋爾奇一直在尋找可以避開競爭的產業，因為日本帶給通用電氣公司的衝擊太大了，韋爾奇承認“日本人難以置信的高效率既可敬又可怕”。
20世紀80年代早期，韋爾奇找到了三個行業：食品、製藥以及廣播電視。美國的農業處於世界領先地位，同時人人都需要吃飯；製藥行業則有著很高的贏利率；但是，政府對外國所有權的限制使得廣播電視行業更加具備吸引力。最終，韋爾奇先後進入了這些產業。尤其是為了進入廣播電視行業，他不惜花費63億美元收購了美國無線廣播公司，當然這一收購的回報也是巨大的。
5�併購所需要的企業以實現“數一數二”
這一點在通用電氣公司的金融服務業務方面得到了最大化的體現。為了確保金融服務業務的競爭優勢，韋爾奇所任命的加里·溫特將自己扮演成一位勇猛作戰的騎士，他希望在他所有到達過的地方都插上一面旗幟，即便是遭遇挫折也在所不惜。他告訴員工不要為一些“小傷亡”而耿耿於懷。他說：“我們會取得最終的勝利，你們必須奪取更多的陣地。”
加里先後在美國本土、歐洲以及其他地區收購了10多家銀行和從事金融服務的