二是輔助作用。正職經理人不是十全十美的人，副職經理人可以起到互補和輔助的作用，比如老少搭配、男女搭配、技術和經營搭配等。
三是考察的作用。上級想用又拿不準，於是先放到副職的崗位上，考察一段再決定如何安排使用。
四是起到分權的作用。正職經理人不能大權獨攬，可以安排副職主要負責某一方面的工作，甚至可以安排多個副職，分別負責某一方面的工作，起到分散權力、控制風險的作用。
五是起到相互制約的作用。副職安排是各種利益制衡的結果，是某一方面鬥爭的需要，能起到監督和代言的作用。
六是純粹的“人事安排”。比如，此人有某些背景，或者是老資格，或者不好處理，或者只是臨時放在這裡，這些情況通常發生在安排非經營的崗位或不重要的崗位的副職時。
副職又往往是尷尬的角色，其中有8大尷尬。
一是常規情況下只為正職做參謀而不決策，執行組織的決策又不承擔責任。無論自己多麼努力和智慧，出了成績是正職的，有什麼失誤也是正職的，自己最多是個配角。這兩點作為中間層的副職體會最深。
二是雖然副職也是領導者，但無論大小事情，只要是工作，往往必須向正職打招呼彙報。如果不打招呼總是心裡不踏實。
三是正職犯糊塗時，或者看不上正職的做法時，作為副職最多隻能提建議，不能指責和批評。
四是正職如果沒被提拔，自己升遷的希望就比較渺茫。無論什麼原因，副職的提拔都不可能快到哪裡去。所以正職往往成為副職升遷的最大障礙。
五是副職在升遷時，正職的意見往往成為很重要的參考。如不和正職處好關係，升遷就會受到阻礙。
六是副職如果和正職關係太密切時，又往往可能成為利益共同體。當正職倒黴時，副職往往跟著倒黴。即使不倒黴，也容易被別人劃到一條線上去。如果和正職關係搞得比較僵，上級認為你這個副職不好相處，誰也不敢用你，更難以得到“扶正”。
七是如果副職不止一位時，往往又存在著副職之間的競爭較勁問題。
八是副職手中沒有權杖。如果有也只是正職臨時授予的，或者說是正職不在崗時臨時行使一下代理權。一旦正職回來後，又得交還。因此副職行使臨時權杖時，大家有可能不聽你的。
作為副職，角色往往是非常尷尬的。如何拿捏好，是副職職業生涯成長中至關重要的一環。
作為副職，一旦“扶正”，同空降經理人和輪崗經理人相比具有以下優勢。
一是瞭解原來的組織規則，不用任何培訓和熟悉。
二是瞭解組織的文化。作為副職這個特殊的崗位，對管理層和基層的文化都可能有比較清晰地瞭解。
三是瞭解組織人與人之間的人脈關係。副職的特殊性使他很容易瞭解到組織成員間的人脈關係，尤其瞭解非正式組織脈絡關係，很有可能他自己就是非正式組織的一員。
四是瞭解主要組織成員的主要性格、特長、能力。如果組織成員在二三十人以內，副職可能瞭解每個人的性格特徵。
五是瞭解組織中存在的諸多矛盾與問題，因為身居副職，有時候看得更清晰明瞭。“扶正”經理人的這些優勢對權杖發揮作用都有積極幫助，但同時，他也有劣勢。一是組織成員對你瞭解比較全面，包括你的性格為人、生活工作習慣等，完全沒有陌生感。
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29。“扶正”經理人如何揮舞權杖（2）
二是由於對你的熟悉和了解，大家對你沒有敬畏感，也就是說對你的權杖沒有敬畏感。
三是某些組織成員在你接到權杖之前往往和你有感情，這種感情關係是權杖最大的軟化劑。
四是在副職崗位上和某些組織成員形成了非組織性的利益關係，這些利益關係會對自己秉公執權產生極大的腐蝕作用。
鑑於以上因素，副職往往在私下嘀咕：我要是做了正職，就怎樣怎樣，絕不像誰那樣等。然而真正做了正職後，又往往發現自己原先的想法並不可行。等開始行使權力，更是很快發現，正職並不是自己身為副職時想像的那麼好乾、過癮，甚至出現了短期的不適應，尤其對權杖的不適應。權杖揮舞起來不能得心應手，要麼揮舞過頭了，要麼揮舞不開。主要表現在以下三個方面。
一是自己曾經討厭的、前任正職的某些做法，當自己試圖改變這些做法時，發現行不通，新的問題很快產生。