作為英瓦爾的私人助理，我緊緊跟隨他，看了一個又一個的產品方案展示。這一週是一年工作的頂峰。每個產品方案的彙報展示有兩三個小時。先由產品負責人陳述彙報，大家再對其方案進行評判鑑定，最後決定是否透過該方案。
第4節，
我和英瓦爾見識了一個產品方案，可以說是這一週來最糟糕的。英瓦爾對我說：“我好久沒有見過這種垃圾了，約翰！還有比這個更愚蠢的東西嗎？簡直太令人失望了！”
這個小組的任務是協助消費者在家裡完成廢物回收。結果，他們設計的產品就是一個綠色的浴盆和一個白色的浴盆，而且還是塑膠材質。他們把產品展示出來的時候，大家覺得看不下去。在隨後的簡短討論中，他們論證的理由完全不能讓人信服。英瓦爾提了幾個問題，看了看相關資料，最後禮貌地對他們說了句謝謝，接著看後面的方案展示。只是在回家的路上，他坐在車裡的時候，才表達出了他內心真實的感受。
這種場合，英瓦爾的領導才能展露無遺。我還沒有遇到過比他更有耐心的人，也沒有見過像他那樣善於感知自己對周圍人的影響，並以此駕馭別人的人。他非常聰明，總是站在後面，讓別人去說，儘管他並不喜歡他所看到的一切。有時候，他也談他的觀點；有時候，他只是放手讓別人去討論。一個方案時常要討論很多天，甚至是好幾年。他似乎總是清楚自己應該何時介入，作出決定，以便使大家沿著正確的方向前行。一個典型的案例就是所謂的“通用傢俱系統”（Multipurposesystem，簡稱為MPS），這個方案拖了三十年之久，其間，也擱置了好多年。〗米〗花〗書〗庫〗 ；__
早在70年代，英瓦爾就開始構想這一方案，希望將廚房、衛生間、臥室和客廳傢俱的標準規範化。但直到1996年，他才開始重新積極地推動這一方案的落實。其原因何在？因為宜家剛剛經歷了一場結構重組，原本負責產品研發和採購業務的瑞典宜家成為公司的權力核心，瑞典宜家的負責人成為新的領導人。一些表現不佳的經理被迫離職，由內部的資深經理取而代之。坎普拉德希望把他思考已久的“通用傢俱系統”重新提上議事日程，看看這批新的領導人會有什麼樣的想法。
類似的事情也發生在1995年。當時英瓦爾正在考慮透過中國製造商，生產一種新型的照明產品，既便宜又節能。於是，他鼓勵手下的人（當時全是清一色的男士）去中國尋找這種燈泡。最後，他們果然找到了這種燈泡，比競爭對手的價格便宜90％。這段故事成為宜家歷史中的又一段佳話。整個過程中，坎普拉德所做的，只是和他們一起討論問題，傾聽他們的意見。他有時候甚至是放低姿態，懇請他們“各位真是聰明，請問可否這事能不能”等等。
我可以十分肯定，英瓦爾對他自己提出的多數問題，其實都是知道答案的，至少他會想得出答案。比如，他或許早就知道，他們應該找哪家供應商，但他那一本正經的臉卻讓人看不透。這樣一來，這幫人以為是自己解決了難題，感到無比驕傲興奮。看起來，英瓦爾對自己的員工如此慷慨大度，顯得有點奇怪，因為他本人非常喜歡得到所有人的關注，尤其是在媒體面前。但英瓦爾也是一個很複雜的人，充滿矛盾，要真正瞭解他並不容易。
一般情況下，英瓦爾自己除了提供構想，不會做具體的事情，但他會鼓勵宜家負責產品研發的重要人員去落實。他認為，只要找對了人，總會做出成績的。
他經常會做的另一件事情，就是開玩笑，尤其是在審查產品方案的時候。他會說一些諷刺挖苦的笑話。不過，他最常挖苦的，是他自己。很多時候，他都不會失禮，只是製造一種輕鬆愉快的氣氛。也許，並不是所有人都能理解他那種令人招架不住的玩笑，不過許多員工都覺得他這人很有幽默感。
有一回，英瓦爾和大約二十來人討論產品方案。他有個問題想找人問問。
他故意把聲音拖得老長：“博斯，博斯，你在哪兒啊？”
包括博斯在內的所有人都還沒反應過來，他又喊了起來：“他是不是溜回家了？好啊，那他可是犯傻啦！”
第5節，
大家都被逗得樂了起來，看著被他取笑的人。博斯滿臉困惑，也被逗樂了。
英瓦爾還不肯就此罷休，故作驚訝地說：“喔，親愛的博斯，原來你還在這裡啊。你能夠和我們待一小會兒真是太好了！你瞧，我們正在看你的產品方案呢。”
如果只有他和另一個人在一起的話，他的