向格雷厄姆·格林（Graham
Greene）道歉，我們借用的是他的例子：假設在卡斯特羅執政之前的古巴，吸塵器市場由一家名為“快潔”的公司獨佔，一家名為“新潔”的新公司正在考慮要不要進軍這個市場。假如‘新潔“決定進入，”快潔“將面臨兩個選擇：一是接納”新潔“，和平共處，滿足於一個與以前相比降低了的市場份額，二是打一場價格戰。①
假設”快潔“接納”新潔“；後者就可以賺得10萬美元利潤，但是，假如”快潔“發動一場價格戰，就將給”新潔“造成20萬美元的損失。假如”新潔“決定留在市場外而不進入，那麼它的利潤當然為零。下面我們畫出這棵博弈樹（如圖2…5
所示），標明每一種結果會帶來什麼樣的利潤。
① 在格林（Greene）寫的《我們在哈瓦那的人》（Our Man in
Havana）一書中，為這兩家公司當中一家工作的銷售員決定打仗，只不過用的是毒藥而不是價格。
接納 新潔得10萬美元快潔打價格戰 新潔虧20萬美元進入新潔不進入 新潔得0
美元圖2…5“新潔”應該怎麼辦？這是決策分析員需要解決的問題，也是商學院裡講授的問題。他們會畫出一幅非常相似的圖，卻稱之為“決策樹”。理由是，他們通常把“接納”和“打價格戰”兩種選擇方案的結果看做偶然現象。因此他們會標出兩者的出現機率。比如，假如他們認為接納與打價格戰出現的機會一樣大，那麼兩者的機率同為1/2。接著，他們可以計算出“新潔”進人市場會得到多少利潤，方法是將盈利和損失分別乘以相應的機率再相加。他們得到1/2*100000…1/2*200000=…50000由於這是一個虧損數字，商業分析員們就會根據這些機率下結論說“新潔”不應該進軍古巴市場。
以上的估計數字是從哪裡來的呢？博弈論提供了答案：它們來自“新潔”自己對“快潔”在各種情形下的利潤情況的估計。要估計“快潔”會怎麼做，“新潔”首先應該估計“快潔”在不同情形下會得到多少利潤。然後透過向前展望、倒後推理，預計對方會怎麼做。進一步分析這個例子：我們假設“快潔”作為一個壟斷者，有能力賺取30萬美元利潤。與“新潔”分享市場則意味著自己的利潤降為10萬美元。另外，從“快潔”這邊估計，發動一場價格戰的代價是10萬美元。現在我們可以在這棵樹上新增這些結果（如圖2…6
所示）。
接納 新潔得10萬美元快潔得10萬美元快潔打價格戰 新潔虧20萬美元快潔虧10萬美元進入新潔不進入
新潔得O美元快潔得30萬美元圖2…6我們利用這棵樹包含的資訊預計以後的全部招數。由於具體招數可以由這個博弈的結果確定，這棵樹完全適合看做一棵博弈樹，而不是一棵決策樹。比如，要預計“快潔”對“新潔”進入的反應，我們知道，“快潔”接納“新潔”的話仍會有10萬美元利潤，發動價格戰則會損失10萬美元：“新潔”應該預計到“快潔”會選擇前者。向這個方向展望，同時倒後推理，“新潔”應該在盤算的時候先把打價格戰這個分枝去掉。它應該進入這個市場，因為預計它可以賺到10萬美元。
若是換了其他環境，最後的決策可能發生變化。比如，假設“新潔”下一步有可能繼續進軍“快潔”早已建立市場的其他島嶼，“快潔”大約會覺得有必要在這個新來者面前擺出一副不好對付的樣子，寧可在古巴損失10萬美元也要發動一場價格戰。“新潔”應該看到，這意味著自己註定會損失20萬美元，最後決定還是留在外面，不要硬闖的好。
“新潔”可以看出任何一個得失數字都會轉化為相應的行動。不過，它自己可能並不知道“快潔”在這棵樹的頂端會得到什麼樣的回報。這種利潤的不確定性將會轉化為行動的不確定性。比如，“新潔”可能認為，有33。3％的機會“快潔”會在一場價格戰中損失10
萬美元，有33。3％的機會雙方會打個平手（利潤為零），最後還有33。3％的機會“快潔”即便打價格戰也能賺到12萬美元。若遇到這種情況，“向前展望，倒後推理”會認為，有2/3
的機率“快潔”會選擇接納“新潔”——賺到10萬美元總比損失10萬美元或雙方打個平手要好，只比不上賺到12萬美元。因此，發動一場價格戰的可能性是33。3％。要弄清究竟會發生什麼情況，惟一途徑就是進軍市場。不過，基於